企业人才梯队建设与人才培养

课程背景：

企业人才梯队建设与人才培养是企业发展不可或缺的重要组成部分。随着经济全球化和知识经济的全面蓬勃发展，企业的人力资源质量已经成为其在面对日新月异、激烈的市场竞争环境下获取竞争优势的重要来源，建立高素质人才梯队对企业发展至关重要。

如何留住关键人才、核心人才，并能够使其充分发挥潜能，扮演好接班人、顶梁柱的作用，这是企业基业长青的基础。如何有效识别、留任关键与核心人才？动态管理关键企业人才库？是每家企业必须要时刻思索与改善突破的关键。企业需要有一套自己的关于关键与核心人才的定义标准，并能将其与企业未来发展的关键岗位进行匹配，从未来视角看待人才能力的适配度与发展机会。同时，能够结合不同关键与核心人才的需要，做到差异化、个性化的激励，在确保公平、公正、公开的情况下，最大化的满足员工的个人需求，激发员工对组织认同度，提升员工对组织的贡献度，夯实企业的人才梯队质量，确保企业在面对如火如荼的市场竞争环境下能够有高质量的人力资源的支撑。

本课程旨在通过引导学员了解企业人才梯队建设和人才培养的重要性和实践操作，帮助学员学习如何提高管理者在企业人才梯队建设和人才培养中的角色定位和价值产出，以及提高管理者在部门管理中的人才管理水平，实现部门和企业整体竞争力的提升。课程分为四讲：

第一讲，从管理者的角色定位和价值产出出发，重点讲解了优秀管理者在企业人力资源管理中的七大角色定位，以及部门管理者和人力资源部门负责人在企业人力资源管理中的角色分工，引导学员理解企业人才梯队建设和人才培养的重要性，同时加强学员对于管理者角色和部门职责的认识。

第二讲，重点讲解如何获取有效的人力资源，包括内部选拔和外部引进两种途径，以及如何基于任职资格模型进行面试测评，帮助学员提高面试效果的信度和效度，确保人岗匹配的同时降低企业的经营责任风险。

第三讲，重点讲解如何通过学习地图帮助培养对象找到学习的方法和策略，达到理想的岗位要求，同时介绍常用的人才梯队建设方法和工具，拓展学员的认识。强调人才培养需要紧贴实际工作场景，以战代训、训战结合，避免“纸上谈兵”华而不实的现象发生。

第四讲，重点讲解如何留住人才，如何识别员工的需求以及有针对性的、差异化的但不失公平的开展人才的留任工作，以实现企业人才梯队建设的稳定性和扎实性。

学员收益：

课程时间：2天

课程对象：中高层管理者、部门负责人、项目负责人、公司一把手

课程方式：概念讲解+案例分析+团队共创+小组讨论

课程大纲

课前分组与学员问题收集

课程框架介绍：课程目的、内容、教学方法、预期结果

第一讲：管理者在企业人才梯队建设与人才培养中的角色定位与价值产出

头脑风暴：管理者的首要任务是什么？

概念导入：管理者的首要任务是为团队成员的工作增加价值

概念导入：优秀管理者在企业人力资源管理中的七大角色定位

1. 面试考官—选拔人才
2. 训导教官—培育人才
3. 绩效判官—绩效提能
4. 薪酬荐官—员工激励
5. 惩罚法官—价值引导
6. 申诉县官—供应客观
7. 生涯导官—职业发展

头脑风暴：优秀管理者在企业人力资源管理中的七大角色，是不是在替人力资源部干活呢？

概念导入：部门的设立是为了更好的发挥专业，有效协同为的是实现公司的战略

概念导入：部门管理者与人力资源部门负责人在企业人力资源管理中的角色分工

1. 人力资源部门负责人—建章立制、合规经营
2. 部门管理者—落实执行、改善创新

（3） 人力资源部门与部门管理者的合作与沟通方式介绍

概念导入：“企”无“人”则“止”--人才梯队建设与人才培养是每一个管理者的头等要务

概念导入：部门管理者在企业人力资源管理中的四大核心工作与内容

1. 人才引进
2. 人才发展
3. 人才激活
4. 提升人效

第二讲：获取有效的人力资源是人才梯队建设与人才培养的基础

概念导入：人力资源获取的两种途径—内部选拔、外部引进

案例分析：一个毕业生创意求职经历引发的思考

概念导入：人力资源的获取的关键要考虑“人岗匹配”

概念导入：缺少用人标准，将给企业带来无限的经营责任风险

概念导入：职责描述是告诉外界，我们需要怎样的人

概念导入：职责内容的五大构成部分与撰写要求

案例分析：职责内容的实例介绍

团队共创：基于某岗位的职责内容的编写

概念导入；常见的职位层级、角色定位的描述关键词详释

案例分析：利用ASK模型，快速提取任职资格的操作步骤与案例说明

团队共创，基于某岗位职责的任职资格提取（ASK）模型

头脑风暴：如何针对任职资格内容进行面试评估？

概念导入：常见的面试方法介绍

视频赏析：《猎场》候选人岗位胜任能力的测评案例赏析

概念导入：“面试测评”的一个核心与两大关键任务

概念导入：评价面试效果的两大维度—“信度”、“效度”

概念导入：影响面试信度和效度的常见原因

视频赏析：《猎场》面试的误区识别

概念导入：基于任职资格模型的胜任力要素词条的编写介绍

团队共创：基于某岗位的任职资格要素的定义与行为描述共创

头脑风暴：如何进行行为提问？

概念导入：基于关键行为的STAR面试法操作步骤与内容介绍

情景模拟：基于某项岗位核心胜任力的STAR面试

概念导入：常见的一些不当提问与改善建议

案例分析：假STAR的三大分类与破解之术

案例分析：常见的虚假信息常用词

概念导入：常见的测评工具与方法特点介绍（无领导小组讨论、公文筐、演讲法等）

概念导入：一个好的面试要做到的五个基本点

概念导入：人才识别结果的三类情况与结果应用

第三讲：用育结合是实现人才梯队建设与人才培养价值呈现的关键路径

概念导入：学习地图是一种常见的人才梯队建设与人才培养策略

概念导入：学习地图的建设过程

1. 典型任务分析
2. 关键能力分析
3. 能力标准描述
4. 知识技能分析
5. 学习主题分析
6. 学习方式设计

概念导入：学习地图的结构介绍

概念导入：学习地图的特点（明确、稳定、体系）

概念导入：不同的职位等级，能力要求不同，学习地图各异

概念导入：常见的职位能力等级定义介绍

1. 初级—在别人的指导下完成工作
2. 中级—独立开展工作
3. 高级—能够指导初级人员工作
4. 资深—在某一专业领域内某一模块极具影响
5. 专家—在某一专业领域内多个模块极具影响
6. 资深专家—在行业领域内极具影响

概念导入：不同的行业、不同的企业、不同的职位，等级分布均不同

案例分享：某岗位的职位描述与职位等级分布

案例分析：某岗位的学习地图设计过程与结果呈现

概念导入：学习地图落地的四大保障机制

1. 讲师管理机制
2. 课程开发机制
3. 分工协作机制
4. 晋升绑定机制

案例研讨：《纸上谈兵》对人才梯队建设与人才培养的启发

概念导入：人才培养要紧贴工作现场，要从战争中学习战争

概念导入：学习金字塔原理—不同的学习形式分类与学习效率的关系

案例分析：某企业员工的训战结合案例分享

案例分析：“师徒制”人才梯队建设与人才培养常见的为问题与解决方法

案例分析：“轮岗制” 人才梯队建设与人才培养常见的为问题与解决方法

团队共创：基于学员经验的优秀人才梯队建设与人才培养案例提炼

第四讲：留人有方、多措并举是实现人才梯队建设与人才培养价值体现的保障

头脑风暴：什么会影响关键人才的去留？

概念导入：影响关键人才去留的常见五大原因

（1）薪资福利

（2）职业发展

（3）工作环境

（4）上下级关系

（5）文化氛围

概念导入：慎用行业离职分析报告，企业需要建立自己的离职数据库

案例分析：借用盖洛普Q12的离职数据管理与最佳实践

案例分析：从“猎头”的角度思考关键人才流失的潜在时机

（1）关键时刻“232”法则

（2）“金三银四”、“金九银十”的就业潮

（3）内部相关人员异动的影响（对手升迁、好友离职等）

（4）市场行情变化（新进入者）与企业经营变动（经营方向变化）

（5）其他（如：让关键人才对组织失去信心和希望的元素）

概念导入：企业的人才画像，应该是个体精准动态画像，而非统一画像

团队共创：企业当前对关键人才留任的举措汇总与创新创意共创

概念导入：整体薪酬回报的定义与五大要素

（1）直接财务酬劳—基础组成部分

（2）间接财务酬劳—浮动组成部分

（3）工作内容设计—尊重个性需求

（4）职业生涯设计—规划未来前程

（5）从属关系设计—重构雇佣关系

概念导入：关键人才留任策略

（1）员工留任的关键—看清楚发展路径、提供职业发展机会

（2）重新定义员工福利及其丰富度

（3）混合办公模式成为主流，弹性工作成为趋势

（4）加强员工与公司价值观的交融

（5）终身学习与可持续职涯发展策略

（6）“特殊身份”的荣誉感设计

案例分析：知名企业在关键人才留任上的举措

概念导入：企业留才的三个思考

    （1）内部离心力—员工为何想要离开公司

（2）外部吸引力—周边环境对员工有什么吸引力

（3）提升依赖感—如何透过积极的作为，提升员工对公司的依赖

概念导入：个性化需求分析的维度与马斯洛需求层次理论

概念导入：个性化需求管理不等于特殊化

团队共创：关键人才保留与激励的个性化策略主张共创

概念导入：复盘思维在关键人才管理上的应用

课程总结与知识点回顾

附：课程中所讲授/教学应用的重点工具清单

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