使命必达：管理者在战略实现中的5大关键举措

课程背景

如何实现战略的成功落地，这是许多企业管理者应该日思夜想的问题。

世界已经进入了极度动荡、未知、复杂、易变、模糊的VUCA时代，一切游戏规则似乎已经或正在被颠覆。为了能够持续生存与发展，企业高层不得不持续地重温与思考新的企业使命、愿景、价值主张、业务模式、竞争战略、核心能力、组织体系与人才策略等一系列的问题。

本课程将重点探讨管理者如何确保企业战略的顺利实施。课程将介绍管理者在战略实现中的5大关键举措：战略思考、战略共识、战略解码、战略实施、战略复盘等内容。通过上述的内容讲解，帮助学员提升战略思考力与执行力，促进企业战略目标的实现。

课程内容模型

课程收益

• 掌握VUCA时代的特点以及在该时代下管理者的4大关键能力构成，强化管理者的责任意识
• 体验VUCA时代管理者推进战略的5大关键举措，熟悉相应的模型、工具、表单，能基于企业特点思考并提出相应的问题解决方案

课程亮点

• 工具丰富：课程中提供了丰富的管理工具、方法模型，供学员回到实际工作场景使用
• 聚焦产出：基于主题学习、团队共创，产出基于实际工作场景所需要的主题知识与行动
• 经验萃取：通过团队共创萃取企业已有的典范做法，沉淀企业知识，提高经验复利效果

课程时间：1-2天

课程对象：企业管理者

课程方式：概念讲解+案例分享+互动交流+小组讨论+团队共创

课程工具：《VUCA》《BLM》《KPI》《BSC》《OKR》《复盘》《商业画布》等

课程大纲

第一节：VUCA时代下的企业战略对管理者的关键要求

测试：全球商业环境敏锐度研判与VUCA时代

分组研讨：什么是VUCA时代？VUCA时代有哪些特征？

一、VUCA的来源

1）时间：VUCA源于20世纪90年代

2）场景：美国军方的军事术语

3）所指：冷战后多变国家面临恐怖组织活动的复杂性和不确定性

二、VUCA的4大内容

1）易变性

2）不确定性

3）复杂性

4）模糊性

三、宝洁公司将VUCA的特征定义为新的商业世界格局

分组研讨：当前组织所面对的VUCA特征分析与列举

头脑风暴：管理者为何要研究VUCA时代的特征？

四、管理者研究VUCA时代特征的5大意义

1）身份：从“管理者的身份”转变为“生意人”

2）职能：从“专业能力”转变为“经营能力”

3）领导：从“管理团队”转变为“团队管理”

4）人才：从“强调要求”转变为“强调共赢”

5）执行：从“深思熟虑”转变为“抓住机会”

五、VUCA时代对管理者的3大挑战/要求

1）能与老板和业务同频思考

2）能够探触业务的深层逻辑

3）能基于业务发展给出举措

六、研究乌卡时代的核心价值就是在于明确时代对我们的要求

团队共创：VUCA时代对管理者有怎样的能力要求？

七、VUCA时代管理者的4大通用能力

1）领导统御力

2）增长绩效力

3）转型变革力

4）经营决策力

案例分析：基于VUCA时代不同层级人员的通用能力介绍（高层、中层、基层、骨干）

八、面对VUCA时代，“变”是“适变”的唯一真理

研讨：面对VUCA“变”的局面，管理者如何快速适变，交出组织所的成果？

（如：外部“行业变、市场变、客户需求变”；内部“组织结构变、人事权限变、规章制度变”等）

九、面对VUCA时代，“不变”的是管理者的角色身份特征

1）角色：管理者是对组织负责的能力者

2）做法：管理者是直接参与或帮助他人来体现自身能力与价值

3）影响：管理者是通过自身地位、知识对他人进行影响

4）结果：管理者最终交付的是达成组织目标

十、管理者的立身之本与使命担当：管理者的首要任务是“带领团队实现公司所需要的目标”

十一、管理者要做出价值，必须要认同企业战略目标，常见的管理者与战略的5层关系

1）No 不知道战略目标

2）Know 知道战略目标

3）Understand 理解战略目标

4）Agree 同意战略目标

5）Buy-in 认同战略目标

案例分析：管理者提高市场敏锐度的7个关键问题

案例分享：做懂业务的管理者的常见4大举措

第二节：管理者在企业战略实现中的5大关键举措

分组研讨：企业当前在战略实现中的落地举措？如何提高推动落地举措？

一、管理者推进战略的5大关键举措

1）战略思考：战场在哪里？如何能赢？

2）战略共识：不忘初心，明确方向，做正确的事

3）战略解码：统一规划，上下穿透，拿出关键举措

4）战略实施：统一行动，聚集关键，正确的做事

5）战略复盘：回顾目标，聚焦行动，持续提升

分组研讨：战略思考的核心内容是什么？战略思考倡导什么？有哪些典型的工具/模型？

二、战略思考的灵魂4问

1）去往何处？

2）机会在哪？

3）如何到达？

4）现状如何？

三、VUCA时代，战略思考要“常态化”，更强调“全员化”

1）战略思考的要点是“将战略思考或决策方法融入到个人的思考过程中”

2）培养员工的战略意识，让听到枪炮声的人做决策

3）培养员工的战略意识，管理模式要由“管理团队”转向“团队管理”

四、有效使用战略工具/模型的方法就是提出有效的问题

案例分析：迈克尔波特五力模型的5大引导问题设计

案例分析：罗杰·马丁的“赢”战略的5个常见问题

五、按图索骥—跟着业务领先模型（BLM）内容做战略思考与规划执行

1）差距分析：业绩差距、机会差距

2）战略议题：使命愿景、战略目标、近期目标

3）市场洞察：行业趋势、市场/客户、竞争

4) 创新焦点：未来业务组合、模式创新、资源利用

5）业务设计：客户选择、价值主张、价值获取、业务反馈、战略控制

6）关键任务：核心能力、经营目标与发展目标、必须要打赢的仗

7）正式组织：组织进化、组织系统、绩效飞轮、激励设计、组织能力

8）人才管理：人才盘点与人才评估、关键人才与干部管理、人才战略

9）文化氛围：文化梳理与提炼、文化形象与表现、文化宣传与考核、文化持续与升华、

10）市场结果：结果与目标达成、过程分析与复盘提升

11）价值观：价值观的宣传与行为转化、价值观考核与案例萃取、价值观传承与缔造

12）领导力：领导者画像、领导力模型、领导力进阶路径图

工具分享：针对BLM的“51个”思考提问

分组研讨：为什么要开展“战略共识”？“战略共识”的核心与内容是什么？产出物是什么？

六、战略共识的本质是为了“上下同欲者胜”

七、研究战略共识的4大意义

1）方向指引：确保所有员工对组织的目标有共同的理解

2）促进协同：确保所有员工能够更好地协同工作，避免理解不一致造成内耗

3）提高执行力：激发员工的积极性和信任感，促使员工愿意主动参与并执行战略

4）建立文化：建立和维护组织文化，确保所有员工的行为与组织的价值观和使命保持一致

八、战略共识的1个核心与5大内容

1）1个核心是：建立开放辩论的氛围

2）5大内容是：初心回顾、愿景展望、洞见输入、战略描绘、共同承诺

示例：某企业的战略共识会议内容

九、战略共识会的产出—战略屋6大内容构成

1）愿景、使命、价值观

2）业务组合、目标、策略

3）核心优势与制胜法宝

4）业务的拓展方式

5）每个业务的关键举措

6）我的承诺

十、关于战略共识的常见5个误区

1）战略共识不等于曲高和寡的计划，而是要全员认同

2）战略共识不是一把手的宣讲，而是全员一个声音

3）战略共识不是没有疑问的交流，而是兼听则明且充分讨论

4）战略共识不是抽象的概念、术语、框架，而是简单的说明如何赚钱、客户为何买单

5）战略共识不是一次共识后的“安枕无忧”，而是动态管理、定期宣贯

分组研讨：公司目前在战略意图上的关键举措有哪些？要如何改善和提升？

分组研讨：战略解码的主要内容是什么？步骤是什么？理想的状态是什么？

十一、战略解码的3大关键内容

1）解事—从远到近、从虚到实的层层分解与落实

2）解人—落实到人，人事合一

3）解心—人员的能力、意愿、资源、保障等管理

十二、战略解码的8大步骤

1）准备战略解码（完全分解、完整承接、资源保障）

2）找出必须打赢的重要战役（全局性、难度大、与长远目标关联、只许成功不许失败）

3）深度讨论和挖掘重点战役（是什么？成功的样子、突破口、衡量指标、利弊分析）

4）责任到人（利用ARCI分析，找到1为主帅）

5）落实到详细的行动计划（利用5W2H进行计划的分解）

6）用仪式感收尾（强调仪式感、增强承诺感）

7）战略解码层层传递（DOAM逐层分解、逐层承诺）

8）战略实施

示例：战略解码成果的相关过程表单

十三、战略解码的“4个1”的目标状态

1）1个愿景（做什么，不做什么）

2）1个声音（怎么做，如何配置资源）

3）1个承诺（自上而下，自下而上的承诺与聚焦）

4）1种文化（开放、创新、多元的文化）

分组研讨：战略实施的关键是什么？常用的战略实施追踪方法有哪些？

十四、战略实施的关键是战略绩效管理—常见的3种战略绩效管理工具

1）KPI ：强调自上而下，5-8项为宜

2）BSC：系统且全面的结构化绩效管理

3）OKR：将目标与关键结果进行有效连接

4）战略绩效管理的逻辑要满足金字塔原理（因果管理）

示例：常见的战略实施过程管理工具：管理日历、仪表盘、甘特图、管理行事历

团队共创：基于管理行事历的全年每月思考题共创

十五、战略复盘，把做过的事情重新来过一次，努力制胜

1）梳理过程

2）回顾目标

3）评估结果

4）分析原因

5）总结经验

知识点回顾与行动实践计划

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