高绩效团队建设与领导力提升

课程背景：

“彼得原理”是劳伦斯·彼得在研究组织中有关人员晋升现象后得出的结论：“在各种组织中，员工总是被提拔到不称职的职位，因为他们习惯于提拔在某一职位上称职的人。”也因此，“彼得原理”有时也被称为“攀登”理论。

管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。然而，很多管理者在还没有理解团队的真正定义下就开始带领团队冲锋陷阵。幸运者可能会获得一定的成功，但多数还是那些不幸者，他们己遍体鳞伤且求助无门。

管理者如何能够发挥出其应有的作用和效能，这就涉及到管理者的自身定位管理问题，定位对了，一切就都对了。但是在现实中，很少有人会针对自己的定位进行透彻的沟通，除了通过任命书明确职位头衔、岗位职责说明书了解自己的工作范畴、绩效考核表掌握自己的价值需求等，其余的往往就只能交给管理者自己去“悟”其中的“道、法、术、器”等策略和方法问题了。

面对多世代人群共存的职场（如：70后、80后、90后、00后），管理者要懂得做好自己的角色定位，要能因情、因景、因人、因事不同来切换自己的角色，以适应每一个独立且有差异化的个体，激活个体，实现组织效能的最大化。在实现组织目标的过程中，管理者要能明确团队的定位以及价值主张、设计合理的绩效目标且通过有效的沟通持续激活团队成员。

本课程分为五个部分。

第一部分重点解决技术管理者如何做好自己的定位，发挥自身的作用和价值，以及了解相应的能力要求。

第二部分重点解决团队管理者对“团队”的理解以及团队在不同的发展时期所需要解决的重点问题，并能够通过工具来诊断目前团队所存在的问题。

第三部分的重点是帮助技术管理者了解高效能团队建设的四个关键因素，并掌握相应的工具和方法。

第四部分的重点是面对多世代共存的职场，管理者要学会“去标签化”，转为“激活个体”、“尊重差异”的做法，通过情境领导有效开展工作的任务分配和与团队成员建立有效关系。

第五部分的重点是讲解管理者如何围绕团队目标与价值的实现，开展绩效管理和沟通，实现“力出一孔、利出一孔”的效果；如何利用绩效去激活团队成员、发挥管理者的领导力，实现组织目标的高效达成。

课程结构示意图：

课程目的与学员：

课程时间：2-3天

课程对象：技术管理者、新晋管理者、后备干部

课程方式：案例分析+团队共创+学习测验+视频分享+小组讨论+情景模拟

课程大纲

课前分组与学员问题收集

第一讲：重新定义“管理者”，精准定位，解决认知差距

头脑风暴：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？

概念导入：管理者与非管理者的三大区别（人、事、组织）

概念导入：技术管理者的角色管理三维定位法（个人、部门、市场）

概念导入：技术管理者定位技巧--“连连看”（四看、两心、七眼）

概念导入：常见的技术管理者5大能力构成（领导、组织、沟通、创新、问题解决）

概念导入：常见的技术管理者的5大工作挑战（平衡力、经验力、沟通力、带队力、时间力）

概念导入：常见的五种管理者风格与自测

小组讨论：技术管理者什么时候需要调整自身角色定位？

概念导入：技术管理者的8大角色定位与要求

情景演练：技术管理者不同角色的场景识别与分享

团队共创：基于公司的管理者画像共创（关键词、定义与行为描述）

第二讲：重新定义“团队”，聚焦未来，明确主张

视频赏析：F1团队

头脑风暴：什么是团队？“好团队”与“坏团队”的区别

概念导入：团队的定义及其特征（人员、目标、角色、流程、人际）

案例分析：关于“团队”的特征辨析

概念导入：团队发展的四大阶段及其对管理者的能力要求

团队共创：影响团队协作的五大要素与内在逻辑关系分析

概念导入：团队协作的五大障碍解读

概念导入：影响团队成员信任的四大核心要素

团队共创：基于公司未来发展的团队协作价值主张共创

概念导入：高效能团队协作的四大要素（G.R.P.I）

团队测评：团队协作质量调查

第三讲：高效能团队协作的四大要素，始于目标，终于成果

一、目标：如何设计出聪明（S.M.A.R.T）的目标

头脑风暴：“目标”与“目的”的关系和区别

案例分析：“目标”与“目的”的转化

概念导入：“目标”编写的SMART原则与编写案例分享

工具介绍：SMART检查表

案例测试：“目标”SMART符合度的编写

小组演练：《团队聪明的目标》

二、角色：界定团队成员的角色和作用—ARCI

案例分享：《三个和尚》

案例分享：《所有人、某个人、任何人、没有人》的故事

概念导入：角色的四种类别（A—负责人、R—执行者、C—被咨询者、I-需要知会者）

案例分析：ARCI在流程中的应用（横向看分工和价值，纵向看集权与当责）

小组挑战：基于某项目的ARCI角色分解与澄清

三、流程：让流程发挥作用的5W2H

概念导入：企业管理的“纵横管理”之说

概念导入：协作流程的5W2H的内容与内在逻辑（事-人-策）

案例分析：如何利用5W2H进行流程设计

小组挑战：《七巧板》

四、人际关系：任务和目标达成的关键制约

概念导入：人际关系决定成事的质量

概念导入：人际关系的定义

概念导入：四种常见影响人际关系的因素

案例分享：五种常见的人际关系处理方式

案例分享：搞砸人际关系的四个无意识举动

案例分享：养出“好人缘”的四个小技巧

第四讲：新世代员工管理要“去标签化”，以“时、事、人、情”，结合情境管理

头脑风暴：新生代的标签与特点

概念导入：管理的误区—“人以群分”

概念导入：尊重个体差异—“世界上没有两片完全相同的叶子”

概念导入：情境领导的定义与内涵（时、事、人、情）

测一测：常见的领导风格及其特点分析

概念导入：测评的局限性在于缺少具体的场景，但能够给我们一些评判的维度

概念导入：情境领导中的四种领导风格与分析的两大维度

案例分析：情境领导类型判断与辨析

概念导入：情境领导中的四种员工状态与分析的两大维度

案例分析：员工状态类型判断与辨析

视频赏析：《买土豆的故事》看情境领导的应用

第五讲：情境领导工具箱实践，知事、知人、知时、促情，提升个人凝聚力

一、知事—事情的交办策略（SMART）

概念导入：交办任务的前提与四个判断条件

案例分析：工作交办分析表

概念导入：四件不宜交给下属做的事

案例分析：交办的任务要符合SMART

案例分析：提高交办后目标成功概率的六大问题

概念导入：双收益矩阵，排定任务的优先顺序

二、知人—知人善任、明确预期

头脑风暴：如何选择交办对象？

概念导入：目标委派对象选择的四个思考

案例分析：计划交办的任务与人选分析表

案例分析：提高交办可控度的两张清单（交办工作清单+ARCI分配矩阵）

案例分析：明确任务预期的十大维度

三、知时—提供反馈、推进执行

头脑风暴：为什么要反馈？

概念导入：反馈的意义与反馈前的三个思考

概念导入：反馈前的七个准备

概念导入：反馈的五大步骤

情景模拟：如何给出正面的反馈

情景模拟：如何给出负面的反馈

概念导入：反馈的SBIE原则

四、促情—有效赞美、情感升华

头脑风暴：列举用到最多的赞美别人或者被别人赞美的词汇

概念讲解：赞美的四个层次（表象、成就、性格品质、潜力）

概念讲解：赞美的四个技巧（观察、具体、时机、真心）

概念讲解：成为赞美高手的十个原则

概念讲解：赞美的心态是见贤思齐提升和修炼自己

概念讲解：发现他人有点，给与赞美

概念讲解：发掘对方想被赞美的内容

第六讲：团队绩效管理与沟通

一、什么是绩效管理？

概念导入：绩效管理是一种战略实现的工具，是确保战略目标得以实现的过程

概念导入：企业绩效管理的四大意义

概念导入：绩效管理常见的八大认知盲点

概念导入：绩效管理中的角色分工（公司领导、HR部门、相关岗位、直接上司）

概念导入：绩效管理顺利推行的三个基本条件

概念导入：绩效管理对企业管理环境的四个基本要求

概念导入：绩效管理循环圈

概念导入：绩效管理体系建设的五个基本原则

二、绩效指标如何提取与编写？

概念导入：平衡计分卡起着桥接战略与战略地图的作用

概念导入：绩效指标的三级分类（一级公司、二级部门、三级岗位）

概念导入：平衡积分卡的四个维度与内在联系

概念导入：绩效指标体系建设的四大步骤

概念导入：绩效指标的五大来源

案例分享：从岗位职责到绩效指标提炼的三步法

概念导入：定量指标与定性指标的量化工具介绍

概念导入：所有指标的指向都是聚焦和对齐于公司战略的达成

案例分享：绩效指标的制定要遵循“自上而下”和“自下而上”

三、绩效评估和面谈如何开展？

概念导入：常见的绩效成绩评估的基本流程

概念导入：绩效面谈是绩效管理中的重中之重

概念导入：绩效面谈的七个步骤

工具分享：绩效面谈表

概念导入：绩效面谈与反馈中需要注意的六大事项

话题交流：绩效面谈前主管和员工都需要准备做什么？

案例分享：规范化企业的绩效评价实施步骤

情景模拟：如何设计一场有效的绩效评价反馈？

四、绩效结果的应用

头脑风暴：绩效结果一般如何应用？

概念导入：常见的绩效结果六种应用类型

概念导入：绩效改进表的四项核心内容

案例分享：绩效评估矩阵对人力资源管理的建设性意义

课程回顾与行动计划

附：课程中所讲授/使用到的重点工具清单

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