大店店长成长加速器与团队管理

课程背景

药店大店的销售额是有很大的弹性空间的。

大店店长的管理水平，直接关系到店员的表现绩效，也就影响到整个团队的业绩达成。同时，大店店长也是储备干部的重要来源。

大店店长，首先就是由做事到管人的转变。他们的管理技巧面临更大的挑战，原因如下：

1. 医药零售管理比快消零售管理发展滞后十年左右，管理生态也还在逐渐成熟过程之中。
2. 医药零售行业开始面临更严格的法规监管，踩到“雷区”，会影响到整个公司声誉。
3. 新生代的不断加入，他们对工作有着全然不同的诉求，给管理带来全新挑战。

课程收益：

 如何从管理好一家店，到管理好大店、多家店

 业绩压力之下如何激励店员不断取得销量突破。

 如何对医药新生代人员进行有效的绩效管理和追责

 如何培养辅导班组长和店内销售精英，做出有影响力的辅导对话

■ 学会灵活调整自己的管理风格以匹配不同状态的下属

■ 学会明确招聘中对人才的评估标准，筛选真正符合药店需要的人。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：大店店长、区域经理

课程特色：理论讲解+案例解析+游戏互动

课程工具：

工具一：药店零售店长经理胜任力模型（常见公司）

工具二：执行力管理三要素

工具三：协访辅导对话流程、跟进表单

工具四：领导风格改善记录表

工具五：高效招聘常用问题

课程大纲

导入：

1. 新时期药店店长的管理雷区

2. 零售店长经理的能力进阶模型

3. VUCA时代带人经理的心态调整

第一讲：明理——大店店长的管理之路

讨论：管理大店的困难点有哪些？

一、大店店长的全新角色

1. 大店店长管理角色讨论（与小店管理的不同）

1）大店店长务必不要事必躬亲了

2）人更重要还是事更重要

——管理的本质，管理者的职责

3）店长的三种不同管理风格：亲为型店长VS指导型店长VS教练型店长

现场演练：亲为型店长VS指导型店长VS教练型店长的区

2. 管理者的四个升级

1）从个人管理到系统管理

2）从精放管理到精细管理

3）从结果管理到过程管理

4）从经验管理到知识管理

二、新生代店员的管理

1、新生代员工分析

1）新生代店员成长环境分析

2）新生代店员工作状态分析

2、新生代员工的管理四大转变

第二讲：立事——激励团队与执行力管理

一、什么是“执行力差”

1. “执行力差”在药店里的多种含义

1）做得不够——已经很好，其实还可以更好

2）走上歪路——很努力，但方式方法不对

3）暗藏隐患——业绩很好，不讲武德

2. 员工执行力低下的原因

1）任务不明确

2）动机不强烈

3）结果无法衡量

4）员工无法胜任

5）监控不到位

案例分析：老鼠的会议

二、前提要明——澄清任务和确保下属胜任

1. 任务下达不是单向输出

1）要保持双向沟通

2）要尽可能交待任务背景

3）澄清阶段性复杂任务

4）明确标准：没有标准就没能交付

2. 确保下属胜任的方法

1）预判下属能力与工作的匹配度

2）适当做行为指导和辅导

3）对工作技能进行复制培训的方法

练习：如何让下属掌握一项全新工作的运作方法

游戏互动：乐高积木

三、动力要足——

激发下属的承诺

1. 创造承诺的环境

2. 提高承诺的能力

——没有动力，就不会达或超预期

3.新生代店员的八大无效激励点

4.新生代店员的五大可能有效激励点

四、如何开好晨会和交接会

1、店内会的尴尬

2、开好店内会的五个新形式

3、店内会沟通的五个小窍门

第三讲：育人——使用辅导技巧培育班组长和销售精英

一、日常工作反馈技巧

1）肯定型STAR反馈技术

2）改进阶STARAR反馈技术

3）总结型汉堡包式反馈技术

二、辅导教练技术的由来和应用

1. 教练技术的由来

案例：网球教练的故事

2. 工作中辅导教练技术的应用分类（成功/发展型、进改型、处理不良绩效）

3．新时代发展和新生代管理的要求

4. 辅导教练要义

1）要义一：辅导教练在于激发每个人的潜力（绩效=潜能-干扰）

2）要义二：先改变思想，才能改变行为

3）要义三：用提问引发思考

三、药店工作现场辅导教练对话

1. 现场辅导对话技巧流程

1）现场观察，诊断问题

2）探讨问题，寻找解决方案

3）制定行动计划

练习：现场辅导对话演练

2.发展型辅导对话流程

练习：对班组长和销售能手使用发展型教练对话

第四讲：权变——丰富药店店长的领导行为

一、情境领导认知

1. 情境领导力的来源

2. 领导与管理的区别

领导――为影响个人或团体行为而做出的任何努力

管理――与他人合作或通过他人来实现组织目标的过程

3. 工作中典型的领导问题

案例：如何让老店员焕发青春?如何处理上级通知的执行阻力？

二、判断下属成长的准备度

1. 对下属能力的判断维度（知识、经验、技能）

2. 对下属意愿度的判断维度（信心、承诺、动机）

3. 下属发展的四个阶段

1）有心无力（D1）

2）无心无力（D2）

3）半心半力（D3）

4）全心全力（D4）

视频：判断视频中不同员的工准备度

4. 下属不同发展阶段有不同的心理需求

三、药店店长的领导风格

1）指挥行为

2）教练行为

3）支持行为

4）授权行为

视频：判断视频中不同的领导风格

三、领导风格与下属准备度的匹配

讨论：四种领导风格如何与四种准备度匹配？

讨论：如果风格与准备度不匹配会怎样？

3. 下属工作状态是一个变化着的动态循环

1）正向发展循环

2）倒退循环及其原因

练习：不同案例背景下，如何与下属展开工作指导和对话

第五讲：识才——精准高效选对药店所需人员

一、选对人才的重要性

——店长的高绩效团队必须选好人才

——选才失败会带来巨大代价

讨论：选才时的困惑与挑战

二、有效地识别与评估人才

视频：给这个面试来“找茬”

1. 收集行为事例

工具：STAR

视频互动：视频中的事例缺哪个元素？

练习：STAR造句

2. 行为事例的三种形态

1）完整的行为

2）虚假的行为

3）理想性和引导性问题转为行为

视频：如何用追问进行事例的STAR

互动练习：”我“来应聘，如何进行基于STAR的提问

三、动力匹配度（不同企业不同的选拔标准）

——企业价值观决定红线

——工作标准和地点对候选人的影响

案例：医药零售业需要人才与其他行业人才的差异

工具：判断动力匹配度的问题清单

四、掌握招聘选才的必要流程

1. 先明确岗位能力模型/画像

2. 筛选分析简历（关注疑点）

3. 进行有效的面试

4. 给面试者交待

角色演练：针对某简历，进行面试演练

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