经营管理---KPI绩效考核体系规划

课程背景：

企业经营管理，核心需要双手齐抓两个问题：

现状问题：提质、增效、降本、减库，向管理要效益，解决现状问题，赚当前的钱。

发展问题：战略规划、精益运营、做强做大，做时代企业，解决发展问题，赚未来的钱。

人才是第一资源，创新是第一动力！无论是现状问题，还是发展问题，关键是团队人才梯队的建设！人是生产力中最为活跃的因素，企业经营所有的问题都是由人产生的，团队人才梯队的建设，对经营管理尤为重要，将严重影响企业运营的经济效益。

据权威数据统计，在较多生产制造业型企业中，工厂整体人力生产效率（OPE）不足50%，工厂整体设备生产效率（OEE）不足55%，库存周转天数45天或以上，生产周期时长（L.T）20天或以上，制造费用占营收比率高达20%，企业经营处于微利或亏损边际。生产运营指标如此差强人意，制造竞争实力低下，向管理要效益势在必行，公司做好战略规划，制定好KPI体系管理规划，对提升运营效益意义重大。

制造业是重资产企业，企业经营管理尤为重要，规范KPI绩效考核体系建设，推行目标管理是企业经营效益提升的有力保障。国际标杆企业华为的战略规划BLM、富士康的三个30%、海尔的5个减半、美的集团的T+3等方面都可以有效落地到目标管理。

本课程通过结合企业文化建设、战略规划、战略解码、战略执行、预算管理、经营管理、KPI绩效考核体系规划、目标管理等知识讲解，结合实际工作场景，进行实例分析、现场互动等方式进行教学，开拓管理者视野，解决管理者疑惑，帮扶企业进行人才梯队建设，达到提升生产经营绩效。

课程目标：

● 建设企业文化，推进企业发展；开展战略规划，首重战略解码

● 规范预算管理，推行KPI管理；提升经营管理，落地绩效考核

● 明确经营本质，提倡精益管理；提升经营绩效，推行目标管理

● 掌控生产实际，提升过程管控；直击问题痛点，给出解决方法

● 明晰管理本质，学习管理工具；树立改善意识，提升经营绩效

● 团队人才育成，提升生产效率，降低制造成本，提高制造实力

授课风格：

实用性：有标准，有方法，有工具，有表单，有实例，随拿随用

创新性：对管理现状进行深入探讨，开创新思维，学习新工具，实现现状突破

实效性：课程介绍的管理工具、方法论均来自标杆企业的成熟经验提炼，应用高实效性

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：厂长、经理、总监、副总、总经理

授课方式：课程讲授70%，案例分析及小组研讨30%

课程大纲

第一讲  审时度势：战略规划

一、战略概述

1. 何谓战略

2．战略的三个关键点

1）定位

2）取舍

3）配称

3．战略的5P视角

1）计划（Plan）：目标、资源、时间、阶段、产业、技术、组织、人才等。

2）定位（Position）：市场定位、消费者定位、价格定位、产品定位等。

3）观念（Perspective）：企业战略、业务战略、能力战略等。

4）模式（Pattern）：创业期（0-1）、成长期、稳定期、第二次创业、转型期。

5）计谋（Ploy）：规模化、成本化、聚焦化 。

4．战略的特点

5．战略分析的工具

1）波特五力分析模型——消费者、竞争者、经销商、供应商、同行

2）SWOT分析

3）PEST分析法

4）SCP分析模型

5）波士顿矩阵

6）许正轻战略六步法

7）BLM

案例分享：国际知名公司每年战略启动会时间？流程？模式

二、管理的三大形态

1．战略管理

2. 运营管理

3. 项目管理

三、战略执行

1．关键任务相互依赖关系

2．组织目标规划

3．年度预算管理

4．KPI绩效考核体系规划

5．经营绩效管理

6．绩效考核

案例分享：事业部总经理年度KPI绩效考核体系模板分析

第二讲  业绩为王：经营管理

一、经营管理概述

1. 经营管理管什么

1）取得资源

2）分配资源

3）运用资源

4）评估资源

2．什么是资源：包括但不限于时间、人才、技术、资金、土地、厂房、设备、政治、矿产

3．企业生产与发展的关键是资源交换竞争能力

1）客户

2）股东

3）供应商

4）员工

二、经管理念

1．管理创新

2．杜绝浪费

3．现场管理

4．预警管理

5．量化管理

6．闭环管理

三、组织职能

1．经管组织分工

2．经管的基本技能

3．经管的职责定位

4．经管人员职系

1. 财务会计
2. 现场工程
3. 绩效管理
4. 价值工程

5）经营管理

第三讲  资源效益最大化：精益成本管理

一、精益成本管理

1. 精益成本管理思维方式

1）成本归零心法

2）塑造成本归零价值观

3）打造成本归零方法论

A．成本归零-换思维

B．成本归零-建体系

C．成本归零-变机制

D．成本归零-改习惯

2．精益成本管理方法论

1）弹性成本

2）成本仪表

3）成本钦差

4）组织瘦身

5）资源挖掘

二、精益经营管理职能

1．保战略：凭借预算成为战略翻译官

2．够专业：打铁还需自身硬

3．懂业务：财务业务一体化

4．能赚钱：低调务实创利润

三、卓越精益经营管理蓝图

1．资源规划

2．经营者主要责任

3．五权分立

4．赢得策略

5．核心经营绩效考核指标

第四讲  目标管理：KPI绩效考核体系

一、KPI绩效考核目标管理设计：战略规划

1．企业文化概述

1）使命

2）愿景

3）价值观

2．战略复盘

3．战略举措

4．战略规划预算

5．战略承接KPI目标绩效考核体系建立

二、KPI绩效考核目标管理方法：平衡积分卡

1．财务指标

2．客户指标

3．内部自我评价

4．学习与发展

三、KPI指标体系设计原则

1．与公司发展战略相结合

2．突出重点----放在关键业绩指标上

3．与公司业务的管理模式相结合

4．与信息化系统的有机结合

5．简易性原则

四、企业经营管理重要KPI绩效考核指标明细

1．营收

2．利润

3．人均产值

4．管理费用

5．库存周转率

6．产品交付良率

7．交货达成率

8．新产品开发周期

9．生产L.T时长

10．采购降本率

11．制造费用降低率

12．整体生产效率提升率（OPE/OEE）

案例分享：国际标杆公司事业部总经理KPI绩效考核指标介绍

五、目标管理控制方法

1．SMART管理原则介绍

2．组织或个人KPI绩效考核目标签订

3．制定企业月度经营管理会议机制

4．重要经营管理项目目标立项管理

1）目的

2）目标

3）组织及人员职责

4）实施举措及时间计划

5）沟通及管理机制

4．标准化KPI绩效考核目标管理机制

1）KPI定义

2）KPI目标量化制定

3）KPI计算公式制定

4）KPI达成度评分机制

5）KPI考核数据来源

6）KPI走势图分析

7）KPI达成改善举措制定

案例分享：库存呆滞物料变现率处理实例分析

第五讲  回归基本面：工厂整体生产效率提升

一、生产效率概述

1. 生产效率定义

2. 生产效率及相关指标的换算

1．OPE（OEE）=产出工时／可用工时

2．产出工时=产出良品数x单件产品标准时间

3．可用工时=可用时间x可用人数

4．平衡率=单位标准时间／（瓶颈时间x人数）

5．操作效率=产出良品数／设定产能

6．稼动率=投入工时／可用工时

7．设定产能＝（3600／瓶颈时间）x投入时间

8．产出指标＝UPH=（3600／瓶颈）x设定效率

9．总损失工时=可用工时-产出工时=平衡损失＋操作损失＋稼动损失

10．平衡损失＝（瓶颈x人数-单位标准工时）x设定产能

11．操作损失=总损失工时-平衡损失－稼动损失

12．稼动损失=未稼动时间x人数。

13．投入时间＝可用时间-未稼动时间

14．未移动时间＝标准换线时间＋未开线时间

15．投入工时＝投入时间x投入人数

3. 工厂两大重要生产效率

1）OPE：工厂整体人员生产效率

2）OEE：工厂整体设备生产效率

二、OPE概述

1. OPE解读：

1）OPE定义：在特定的时间内,完成产品产出数之有效工时与实际投入人力总工时之比,即整体工厂效率.

2）有效工时：在特定的时间内,完成合格品产出投入人力的生产工时。

3）人力投入总工时：为完成产品产出，安排出勤人员总人数投资工作的总时长，

2. OPE时间架构

1）停线损失：稼动效率

2）效率损失：作业效率

3）不良损失：良率

3. OPE的计算：

案例分析：车间整体生产效率（OPE）计算

三、OEE概述

1. OEE解读：

1）OEE定义: OEE是指设备在特定的设定时间内，通过完成产品出数的有效时间,与设备历时时间(设备投入总时间)之比，即整体设备效率

2）有效时间：在特定的时间内,设备完成合格产品产出投入的工作时长时间。

3）设备投入总时间：为完成产品产出，设计计划排产总时长时间。

3．稼动时间的设定

1）以设备为主的制程：设备投入总工时设定标准，周总工时 ﹕7天*24小时*设备数

2）以人为主的制程：设备投入总工时设定标准，周总工时﹕6天*10小时*设备数

3）特制程（人机结合）：设备投入总工时设定标准，周总工时﹕6天*16小时*设备数

4. OEE时间架构

1）计划停机损失：给出必要的设备维护保养、异常维修、工程调试等相关计划排单扣除时间

2）非计划停机损失：时间稼动率

3）速度损失：性能稼动率

4）不良损失：良率

5. OEE的计算：

6. OEE演算

案例分析：OEE 计算

7．世界级OEE标准

案例分析：现场结合学员生产现场实际互动，脑力激荡，实例分析如何提升设备OEE？

第六讲  管理出效益：卓越运营管理模式

一、工厂管理概述

1．工厂管理大类划分

1）战略管理

2）运营管理

3）项目管理

案例分享：运营管理及项目管理支撑战略管理实例分析

2．运营管理与项目管理的主要区别

二、工厂运营管理概述

1. 认识工厂运营管理

1）工管系统

2）生管系统

3）品管系统

4）经管系统

5）管理者的困惑

2. 运营管理中的两大问题

1）系统流程问题

2）组织人才问题

3. 运营管理的核心机制

1）完善组织架构

2）理清工作职责

3）找对人放对位

4）制度流程建设

5）IT信息化固化

案例分析：10万人的新工厂如何在一个月内全面启动生产实例分析

三、项目管理概述

1．项目的定义及特性

2．项目成功的衡量指标

1）质量

2）成本

3）时间

3．项目管理影响因素

1）领导对项目的重视程度

2）组织结构

3）项目管理者的授权（人力、金钱……）

4）责、权、利的平衡

5）策略规划

6）实施与控制

7）工作绩效的评估

4．项目立项管理六要素

1）目的

2）目标

3）组织及职责

4）计划及实施

5）沟通互动制度

6）项目管理及评估考核机制

5．项目管理流程

1）启动：制定项目章程并确定初步范围

2）计划：制定项目管理计划

3）执行：制导和管理项目的执行活动

4）监控：监控项目执行并进行整体变更控制

5）收尾：项目收尾和结束

第七讲  持续改善：提升企业竞争力

一、全员提案改善制度

1．全员IE理念介绍

1）IE定义

2）IE起源

3）基础IE的研究范畴

4）基础IE在工厂应用场景

2. 认识IE改善

1）何谓改善

2）如何理解什么是改善

3）改善是为了谁？

3. 改善,首先要改变思维

1）改善的“三头主义”思想

2）20种不良情绪

3）10种良好行为

4．IE改善的基本意识

5．哪些工作需要改善

1. 成本：金钱、工作时间以及机器的使用上，花费最多的工作
2. 工作量：工作量最多的工作
3. 人数：有很多员工从事的工作
4. 进度：不能按照预定进行而需要加班的工作
5. 质量：难以达到所要求质量基准的工作
6. 浪费：劳力、材料或时间浪费较多的工作
7. 安全：容易发生危害的工作
8. 疲劳：身体或精神上容易疲劳的工作
9. 环境：灰尘、噪音、温度等恶劣环境下的工作……
10. 效率：投入与产出之比，经济效益至上

游戏活动：通过游戏活动，我们得到的启发是什么？

模板分享：国际标杆企业推行《全员提案改善管理制度》模板介绍

改善案例1：日本人运输鱼故事

改善案例2：产品检测自动化输送管道系统构建实例介绍

改善案例3：总装线安灯系统

二、向国际标杆企业学习精益立项改善

1．企业为什么要做精益立项改善

2．精益立项改善实施大计划

3．精益立项改善如何落地切入

4．精益立项改善实施绩效目标

5．精益立项改善类别分析

1）DFX可制造性

2）作业可自动化

3）自働化

4）新模式创新

5）作业改善

6）品质改善

7）物流配送改善

8）物流自动化

9）快速换线

10）布局改善

11）四新技术

12）管理及生产模式创新

6．工厂精益立项改善如何有效落地

思考题：九点四线连接解答思考与启发

案例分享：全流程精益立项改善落地实例介绍

培训结束：现场互动交流

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