知人识心的人员“选育用留”实战训练营

课程对象：企业中层管理者、部门经理、人力资源部、部门储备人才 等

• 课程时间：12小时

课程背景：

“只有落后的员工管理，没有永远落后的员工!”他们是新生代，你可以不理解他们，却不可以视而不见;你可以不欣赏他们，却不可以回避，因为,当今新生代一代新型员工敢于挑战权威和传统理念，许多管理规则被他们打破。当今新生代一代新型员工涌入企业，他们具有鲜明的群体特征，新思维和新观念正在挑战传统的管理模式，基层管理者们如何应对新生代员工的挑战?这是管理者不得不面对和思考的新问题，也是必须交的答卷……

人力即资源，公司各级管理层人员如何打造好公司的最具价值的产品“人”，一直是管理人员需要提升的核心能力。如果管理者没有核心人力资源管理能力，企业容易出现这样的情况：

1. 辛苦培训一个月的人才离职，管理者如何认知人才管理避免人流失？
2. 新新人类对上司不满，因公司而加入因上司而离职，管理者一头雾水？
3. 高绩效员工对于团队缺乏归属感，对上司缺乏信任感，跳槽分分钟？
4. 员工抱怨待遇不如对手企业，管理者该如何应对？
5. 公司投入大量的培训成本，员工却感觉自己的成长没有人关心？

本课程从管理者在人力资源方面的定义和责任的角度，诠释及解析管理者对于“人”的核心功能动作，如何从人员选育用留纬度打造人才！

课程价值：

1. 掌握非人力资源经理必备的相关人力资源管理选、育、用、留的四大维度技能；
2. 加强团队的凝聚力与向心力，激励团队士气，展现团队精神；
3. 掌握招聘盲区及选人四原则
4. 掌握下属培养六原则及下属指导的方法工具
5. 掌握绩效面谈BEST原则及常见的7种典型绩效面谈情况的应对方法

课程对象：企业中层管理者、部门经理、人力资源部、部门储备人才 等

• 课程特色：风格很犀利、案例接地气、问题很实际、方法好落地
• 授课方式：讲授+案例、情景演练+角色扮演
• 课程时间：12小时

• 课程大纲：

一、如何正确认知企业的人力资源管理？

1、人力即资源：资源需要被开发（德鲁克眼中的“人”）

1.1常见的直线管理者的行为的误区：

只管业务不懂管理

只当警察不当教练

没有尺度随便裁量

1.2 传统人事管理与人力资源管理的差异

互动：人力资源管理只是人力资源部的事吗？

1.3 企业人力资源管理的责任分工

高管的角色和责任

人力资源部的角色和责任

直线管理者的角色和责任

员工自我开发与管理的责任

案例剖析：在你所在的企业，员工为什么会离职？

2、直线经理与HR部门人力资源管理的职责与分工

案例：马云眼中的直线经理：伯乐、老板、教练

二、直线经理如何基于“体验感和深入度”甄选下属？（选人用人）

（一）选人用人的“应知应会”：

1. 何为全景招聘
2. 选错人的影响
3. 这个锅我不背
4. 何为全景招聘
5. 从冰山模型认知人才

• 冰山模型

举例：技术研发人员的冰山模型

3、面试时间结构化

1. GOOGLE的面试时间安排
2. 面试时间结构化的解析

4、面试方法专业化

1. 行业事件访谈法

举例：如何考察一个候选人的适应能力

1. 漏斗式流程
2. 什么叫完整的行为事件

举例：请举一个事例，说明人的积极主动的心态

1. 假的行为事件

案例：一起做练习

1. STAR的实际运用：思考如何追问
2. 提问时要注意避免的几个问题

演练：三人小组演练法（针对真实简历）

（三）选人用人的“实战”：

1、设计问题，精准辩识：

设计问题：知道候选人的真实离职原因，你咋问？

设计问题：想识别候选人的学习能力，你咋问？

1. 、四种提问方式：

认知类

情境类

行为类

演示类

演练：想考察文员岗位的内驱力，你咋问？

小组设计：考察文员岗位的主动性？

1. 无追问，不真相
2. 某集团公司的审计部经理
3. 面试树的模式

小组三人演练练习分享

1. 观察全面、捕捉信息

互动：过往有无通过捕捉信息识别候选人的经历？

1. 、自然观察法
2. 、情境观察法
3. 、微表情法
4. 识别谎言、去伪存真

（1）、假、大、空

（2）、识别谎言的五种方法

观察法

恐吓法

举证法

细节法

关联法

案例演练

三、直线经理如何基于“责任感与成就感”实施绩效培育下属？（育人留人）

（一）育人留人的“应知应会”：

1、直线经理为什么要重视对部属的培养

分享：鞭打慢牛 VS 卸套不用

2管理的有效性理论（彼得·德鲁克）

2.1培训的目的和效果评估

2.2激发员工自我学习的意愿

2.3打造学习型组织

3培养下属六原则

思想为先

以身作则

及时纠错

循序渐进

因材施教

激发鼓励

1. 工作指导的时机和技巧

角色扮演：下属犯错了领导的对策

（二）育人留人的“实战”：

互动：为什么绩效一谈就崩？

1. 绩效沟通及反馈流程
2. 绩效面谈原则
3. 面谈中典型情况处理

• 优秀的下级
• 放火的下级
• 没有典著进步的下级
• 绩效差的下级
• 年龄大工龄长的下级
• 熊心勃勃的下级
• 沉默内向的下级

实景案例1 2 3 4研讨分享

1. 绩效面谈BEST法则
2. 绩效的持续改进

绩效改进三步骤：找差距，究原因，订措施

• 查明产生差距的原因
• 绩效的多因性
• 绩效诊断箱
• 绩效改进计划及资源保障

晚餐及休息

三人小组实战演练 

1. 讲师引导：如何提升95后新新人类的企业归属感和幸福感？
2. 彼得德鲁克-管理学大师眼中的“人性化管理”
3. 95后择业前三项：管理者和新新人类的选择差异在哪里
4. 95后手机最常用的APP，你了解几个？
5. 95后择业观：好玩+参与，比升职更重要

标杆案例：58同城的员工手册

标杆案例：某供电段的游戏化培训设计

5、关系管理的误区

• 缺乏共同愿景
• 缺乏激励刺激
• 直线主管职责的缺失
• 心理契约的失效

6、情感帐户

1. 员工想要的三项收入

薪酬收入

成长收入

精神收入

7、如何管理和提升员工的”幸福感“（小组研讨）

举例：

（1、想干不会干——培训、学习

（2、想干没法干——体系、平台

（3、会干不相干——淘汰，道不同不相为谋

（4、想干又会干——心有多大，舞台就有多大

二、3人小组实战演练时间：

1. 第一轮：运用“行为面试法”真实简历面试（每一轮15分钟，进行2轮）

• 观察者记录优点和改善建议
• 讲师引导观察者分享及大班探讨发言

1. 第二轮：运用“绩效面谈”BEST原则真实绩效面谈（每一轮15分钟，进行2轮）

• 观察者记录优点和改善建议
• 讲师引导观察者分享及大班探讨发言

三、全天课程要点归纳及学员总结分享

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