业绩倍增：小团队的绩效管理及辅导

课程背景

小团队管理者通常会有如下的困惑：

“如何让团队跟自己一条心做事，大家劲往一处使？”

“我不在的时候，其他人就开始松懈了，怎样才能让自己在和不在都一样？”

“作为一个领导，如何管理自己的员工，他做什么，不做什么，你怎么来把控，是每天自己来了，一拍脑袋这事要让他做，还是怎样？”

“交给下属的事情，如果他做的很差，该如何处理？给他演示？一次可以，次数多了，好像也皮了。”

本课程将从管理者如何对小团队实施有效管理入手，为管理者分解如何在带团队过程中做好团队成员的绩效管理及工作辅导，

课程收益

l 认知小团队管理的关键要点

l 掌握绩效考核指标及其目标值的制定方法

l 掌握绩效考核的实施步骤和方法

l 掌握绩效反馈和绩效结果应用的方法

课程时间：1天，6H/天

课程对象：企业小团队的管理者

授课方式：讲授、案例分析、小组研讨、问答互动等。

课程大纲

第一讲：洞悉销售型小团队管理的本质

【导入】三四人的团队管理最难是什么？

一、销售型小团队关键三要素

1、建立信任

【关键要领】如何与你的成员建立信任？

2、提升业绩

【关键要领】如何设定分解目标，追过程拿结果？

3、把握市场

【关键要领】如何让员工获得精准信息把握市场？

二、销售型小团队绩效管理的关键

1、三个维度的衡量

（1）工作态度

（2）工作能力

（3）工作绩效

2、四个维度的结果

（1）销售业绩

（2）销售增长

（3）销售回款

（4）客户开发

【思考讨论】衡量维度与结果维度的关系是什么？怎么保证结果维度能实现？

第二讲：团队绩效目标的设定与分解

【案例导入】绩效主义成就了三星，为何却害了索尼？

一、认知绩效管理的四个环节

1、绩效计划

2、绩效监控

4、绩效考核

5、绩效反馈

【思考讨论】绩效管理有哪些价值？它有缺陷吗？

二、从组织目标到关键任务

1、聚焦关键目标

【案例】学毛主席做目标分解

（1）关键目标四种来源的

（2）组织的四级关键目标

【思考与练习】如何让梦想链接梦想

【案例】西游集团的梦想链接

2、将业务内容转化为工作结果

【方法】目标任务动作法

【原则】SMART

【要素】绩效指标呈现的3个要素

【演练】分解关键任务，形成绩效指标

3、绩效指标目标值确定的方法

（1）标杆基准法

（2）历史比较法

（3）绩效差距法

（4）目标推算法

4、与员工一起推挤目标共识

（1）厘清目标

（2）关联个人

（3）形成承诺

（4）关注成长

【管理关键】目标共识过程的四个关键问题

三、定量指标与定性指标的设计

1、定量指标的三个关键值

2、定性指标的两种情况及设计

（1）考核维度反映指标完成情况的

（2）评价维度单一且可以衡量的

【案例】某企业定性指标设计展示

3、滞后指标与前置指标

【思考】部门的KPI到底是不是公司给部门定的目标？

【实操】如何保障绩效指标实现，路径是什么？

4、如何规避绩效评价的失真？

【案例】某电子厂的优秀员工评比

【演练游戏】绩效评价失真的本质逻辑

【关键】规避绩效评价失真的三个路径

第三讲：绩效监控的实施

一、绩效目标落地的关键思考

1、识别指标实现的关键成功因素

【案例】毛主席对解放战争的关键成功因素识别

【工具】关键成功因素判别表

2、识别指标实现的关键风险瓶颈

【思考】有哪些因素是影响绩效指标实现的关键风险？

【练习】目标策略识别表

二、绩效目标落地过程管理

1、做好四个行动

2、做好过程绩效辅导

【问题】什么是绩效辅导？

（1）从一个员工绩效不佳的原因看绩效辅导

（2）两种辅导方式的实施

3、过程跟踪的三大要事

（1）三报三会到底有多重要？

（2）习惯化现场检查

【问题】查什么？

【案例】某企业日行10公里的生产经理

（3）推动精益标准化

【案例】万科的标准

第四讲：绩效的反馈面谈

【导入】绩效反馈面谈的价值

【故事】割草的小男孩，引发的绩效反馈面谈的价值

（1）从目的方面看

（2）从动机方面看

（3）从发展方面看

（4）从沟通方面看

【模型】从一个员工绩效不佳的原因看绩效面谈的方向

【分析】从绩效管理四维度分析绩效反馈的价值

一、做好绩效面谈前的关键动作

【导入案例】刘经理与小张的绩效面谈

【小组讨论】请问，这个面谈有什么问题？

1、做好4步准备

step1：绩效面谈前准备8项清单

step 2：制定绩效面谈提纲

【案例演练】请对张好制定一份绩效面谈提纲

step 3：安排绩效面谈时间

step 4：通知被考评人

2、区别等级明确重点

【实操】基于ABCDE五等考核结果的员工：面谈重点和难点是什么？

二、绩效面谈的4个关键点

1、绩效面谈从开始到结束的5个关键步骤

【案例讨论】面对一个员工的绩效打分比较低，请问如果你是他领导，你怎么谈？

2、搞清楚问题是什么？

3、搞清楚差距的根因？

4、未来计划是否谈清楚？

三、如何跟不同的员工做绩效面谈？

【关键】与7种不同员工的绩效面谈要点

【面临问题1】如何跟“躺平”的员工沟通面谈？

【面临问题2】针对自我感觉良好但绩效差的员工如何面谈？

【面临问题3】如何引导考核受到挫败的员工？

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