组织“铁三角”——组织设计与人才梯队操盘构建

课程背景：

 在党的十四五规划报告中，指出深化改革遵循原则，坚持新发展理念。把新发展理念完整、准确、全面贯穿发展全过程和各领域，构建新发展格局，切实转变发展方式，推动质量变革、效率变革、动力变革，实现更高质量、更有效率、更加公平、更可持续、更为安全的发展。同时必须激发人才创新活力；

贯彻尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造方针，深化人才发展体制机制改革，全方位培养、引进、用好人才，充分发挥人才第一资源的作用。

企业必须遵循人才成长规律和科研活动规律，培养造就更多国际一流的战略科技人才、科技领军人才和创新团队，培养具有国际竞争力的青年科技人才后备军。2024人才管理，过往的成功经验惯性都将会成为未来死亡路径的加速器！

2024的您，组织过往的成功经验惯性都将会成为未来死亡路径的加速器！

2024的您，要计划，还是要进化；组织设计中需要掌握哪些知识和技能？

2024的您，要控制，还是要颠覆；组织设计在实践中能够创造哪些价值？

2024的您，要封闭，还是要开放；如何助推组织快速响应市场客户需求？

2024的您，要绩效，还是要体验；如何助推人才梯队发展方向、转型升级？

2024的您，要淘汰，还是要裂变；如何支撑战略的落地，赋能组织团队？

数字化新时代，组织必须清空内存，重启系统，管理者必须重新定位并顺应时代组织发展趋势。

课程目标：

理解组织铁三角人才战略的内涵与趋势

掌握六大步骤完成员工能力的标准构建

掌握人才规划的技术制定人才学习地图

掌握培训方法构建关键人才的培养机制

掌握组织架构的设计规划实现人才发展

洞悉未来管理发展组织设计新趋势方向。

课程时间：

1-2天  6小时/天

课程对象：

企业各级管理者、人力资源管理者，

授课方式：讲解核心、互动分析、案例分享、工具练习

课程说明：为确保课堂最佳体验，课后最佳实践！

本方案将会在培训前，务必与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。

  第一讲  组织铁三角——组织人才战略的内涵与趋势

1. 组织基业长青的秘诀
2. 正确的战略
3. 适合的组织
4. 卓越的人才

案例：2005年——2018年,腾讯三次战略变革引发的组织设计变化。

1. 何为组织能力。
2. 人才竞争力——核心铁三角
3. 知识
4. 技能
5. 思想

案例：玩魔方——人力资本群体核心竞争力建构。

2、未来组织能力“铁三角”

1、员工能力开发

2、员工思维模式

3、人才治理规划

案例：海底捞你学不会的员工能力铁三角。（能力开发体系+思想建设+人才梯队规划。）

第二讲  能力盘点——员工能力的标准体系构建 

一、关键人才梯队岗位标准的内容：

基本条件、岗位经历与经验、胜任力、绩效标准、职业规范等

二、构建胜任素质模型指导方针与关键环节

1、不同发展阶段的企业如何选择核心胜任力

2、不同战略背景的企业如何选择核心胜任力

三、胜任素质构建的常用方法及选择依据

四、胜任能力模型构建的五个步骤

1、定义绩效标准

2、确定效标样本

3、获取数据   行为事件访谈法

4、建立模型

5、验证模型

• 模型再造
• 培训验证
• 评估分析

互动演练：胜任能力设计练习：胜任力沙盘演练。

第三讲  人才规划——企业人才梯队规划

一、 人才梯队体系设计——企业核心五类人才梯队建设
1、关键岗位人才梯队建设（基于岗位）
2、 关键人才后备梯队建设（基于人才）
3、 管理岗位人才梯队建设（基于岗位）
4、 技能类人才梯队建设（基于专业）
5、通道层级人才梯队建设（基于层级）
6、设计人才梯队种类的原则和方法
二、继任人才必备的四个标准
1、继任人才核心要素之一：关键特质
2、继任人才核心要素之二：领导力/胜任力
3、继任人才核心要素之三：任职资格要求
4、继任人才核心要素之四：以往工作绩效
三、建立人才梯队的动态发展路径

1、四种人才发展模式对比分析

2、关键人才在梯队中的发展路径规划

• 确定关键岗位分类和所处层级
• 明确关键岗位的晋升发展路径
• 四种典型梯队发展路径

3、现职岗位人才的发展路径

4、岗位备选人才的发展路径

第四讲  人才培养——构建人才梯队培养思维

一、设计人才梯队的发展模式

1、人才梯队培训项目设计

2、开发梯队岗位认证课程体系

3、内部导师培养与外部导师开发

二、 制定符合梯队人才发展的多样化培训策略 
1、课堂培训
2、工作体验
3、教练辅导
4、自我提升
5、复盘与反思（从失败中学习）

演练：人才培养方法导师制应用
演练：人才培养方法读书会应用
演练：人才培养方法轮岗法应用

三、人才梯队培养类型与优缺点

1、问题解决型团队

2、自我管理型团队

3、跨部门型团队

4、学习型团队

5、虚拟团队

四、关键人才梯队建设的管理评估

1、评价及奖励直线经理们

2、设置关键人才梯队管理和发展的指标

3、关键人才梯队管理质量指标跟踪

五、人才梯队培训结果转化

1、企业的培训转化意义分析

思考：培训效果去哪儿了？？

2、培训转化之道

  1）转化平台建设

  2）转化氛围塑造

  3）转化激励机制

3、培训之道，和谐共赢。

  1）培训文化的营造

  2）学习型组织建设

第五讲  员工治理——如何进行组织架构体系设计

1. 组织诊断：诊断组织职能结构模式

案例分析： 组织结构发展历程图

（一）组织结构

1、组织结构的定义

3、组织结构的原则

4、组织结构的流程

案例分析：

※组织结构设计的影响因素

※部门结构不同模式的选择

组织结构的单元构成——职能设计

组织结构的横向设计——部门划分

组织结构的纵向设计——层级设定

组织结构的类型选择——组织成型

※传统组织结构设计模型

直线制-职能制-直线职能制、矩阵制、事业部制、企业集团。

※网络时代新型组织架构设计模型

价值为核心的流程制、网状组织。

1. 组织设计：组织设计策略

（一）组织设计前的分析

1. 一盘二定四析法
2. 组织设计的四个基础

（二）组织结构的变革及优化

1、结构模式变革的原因

2、组织结构变革的程序

3、组织设置整合八大原则

4、组织设置整合五个方法

 案例：发现问题-思考问题-解决问题。

影响组织结构设计的内外部因素

波特五因素分析法

PEST分析法

影响组织结构变革的程序及四大因素

三、组织能力设计策略中的“六度”

1. 组织管理层级决定组织管理深度
2. 组织管理幅度决定组织管理宽度
3. 组织张弛有度决定组织集权程度
4. 依托行业特征决定组织管理角度
5. 横向协调规范决定组织流程速度
6. 互补匹配增值决定组织变革效度

四、组织能力评估：组织有效性评估

（一）案例分析：人类社会史上组织效度分析

1. 狩猎经济——牧人经济——农业经济
2. 工业经济——网红经济——社群经济
3. 内部效能【评估】
4. 文化建设
5. 协调沟通
6. 制度体系
7. 内控机制
8. 外部效能【评估】
9. 资本分析
10. 战略分析
11. 客户分析
12. 变革分析

工具：组织设计效能八要素评估分析表

1. 组织架构扁平化决定的未来组织设计趋势
2. 无边界组织定义
3. 组织发展与组织管理历程
4. 科层制与系统化
5. 集团化与自动化
6. 网状化与数据化
7. 平台化与数字化
8. 生态化与智慧化
9. 大平台、大生态、大未来——人工智能时代。

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