高瞻远瞩、重新建构——三项制度变革中国企绩效激活与重构

课程背景：

以劳动、人事和分配三者改革为突破口，完善制度、创新机制、强化管理，“深化企业内部员工能进能出、管理人员能上能下、收入能增能减的制度改革。”——这是党的十八届三中全会在《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》中对深化国有企业内部改革提出的明确要求。其中实现员工能进能出、领导能上能下、薪酬能增能减是深化企业三项制度改革的关键，但这一关键落地却在于企业人力资源管理的科学有序推进。

本课程结合十四五期间我国深化经济改革大背景，适应新时代发展多变性、不可预测性，结合国有企业三项制度改革发展不同阶段的人力资源管理的现状，阐述了人力资源从量变到质变的人力资本变革管理六大升级新思路，让企业从人力资源数量经营到人力资本增量价值的一个转换。帮助企业梳理人力资源存量，完成人力资本盘点，重构人力资本优势，发挥人力资本效能。

课程目标：

理解国企业在新时代三项制度改革的前世今生；

探讨国企人力资源管理的三强三弱四平衡现状；

掌握国企战略目标驱动团队动力的愿景描绘法；

掌握企业基于效能的四维目标平衡体系逻辑表；

掌握卓越绩效行动实践计划落地的七步分解表

掌握绩效指标落地的八步检讨优化实践操作表

掌握绩效访谈技巧以及团队共创的绩效承诺表；

课程时间：1-2天，6小时/天

课程方式：讲授+互动演练+测评+案例分享；

课程大纲：

案例导入：深圳40周年看企业改革深化趋势

1. 国企人力资源改革发展历程
2. 国企身份改革历程及人力资源管理影响
3. 从1978年到20世纪末。
4. 政治上： 1984《中共中央关于经济体制改革的决定》

1992年《全民所有制工业企业转换经营机制条例》。

1. 经济上：利改税 将国家与企业的利益分配关系固定。
2. 法律上：在1988年通过了全民所有制工业企业法。
3. 人力资源改革产生的四影响
4. 资本性主体身份下的改革历程历程
5. 2006年资本市场上的股权分置改革
6. 2010年之前国有企业的上市潮
7. 2013年管理重心转移到“管资本”上
8. 2018年国企双百行动
9. 人力资源改革产生四影响：
10. 国企人力资源管理政策导向与改革成效
11. 国企改革中人力资源相关的主要政策
12. 国家层面：从2001年人才强国成为国家人力资源战略，
13. 优化人力资源的体制机制，

（3）2016年 新驱动发展的国家战略

1. 国企层面：2001年三项制度改革……
2. 重点改革领域
3. 国企人力资源管理改革成效 
4. 消解高稳定性，
5. 释放轻流动性，
6. 增加软激励性。

第二讲   国企改革中人力资源管理现状与特征

一、三强势

1、资源强（高学历、高颜值、高综合）

2、秩序强（身份要素、职称要素、背景资源要素）

3、投入强（考察学习机会和实践锻炼机会、国家政策机会）

二、三弱势

1、流动弱

（1）激励机制

（2）淘汰机制

2、动力弱

（1）发展无机会

（2）付出无回报

（3）投入没愿力

3、能效弱

（1）岗位能绩不匹配，

（2）编制标准不科学，

（3）能力评估没落实，

（4）绩效评价不客观，

（5）薪酬结构太固化。

三、四个平衡

1、基于价值选择的平衡

（1）经济效益

（2）社会责任

2、基于文化生态的平衡

（1）人际关注

（2）事务关注

3、基于人性假设的平衡

（1）经济人

（2）社会人

4、基于管控形式的平衡

（1）自由市场

（2）集中管控

案例：国企A公司的改革之路

第三讲： 以终为始——目标管理之梦想链接梦想

问题导入：

国企的经营到底为了什么？

愿景——战略——目标——指标的辩证关系

一、  刚柔并济经营目标

1、目标管理的定义实质；

2、目标管理的基本思想；

3、目标管理的实施过程。

课堂互动：用思维导图法完成企业愿景描绘图

解决问题：一张白纸呈现愿景驱动之逻辑框架

二、目标设定三要素!

1、目标要看得见

2、目标要摸得到

3、目标要想得到

三、企业四维平衡目标 

1、经济利益

2、社会责任

3、员工收益

4、客户利益

四、企业绩效改进的五大桎梏

1. 机制问题：多维格局：国企改革绩效为啥很难推进？
2. 认知问题：匠心咫尺：会不会，能不能，敢不敢、愿不愿？
3. 技术问题：悖论相生：KPI,BSC,OKR,PDCA、KSF……
4. 流程问题：简易是金：战略决定结构，结构决定流程
5. 激励问题：知行合一：物质与精神并尊！

课堂分享：绩效管理问题诊断表。

解决问题：绩效管理桎梏不清楚。

本章小结：理解企业发展愿景

          掌握四维平衡目标

认知绩效五大痛点

第四讲：正本清源--绩效管理之变被动为主动

  问题导入：从德鲁克谈目标管理说起……刚性任务管理与柔性目标管理的区别？

一、 被动执行到主动行动

1、绩效是什么

2、考核是什么

3、绩效管理与绩效考核关系。

二、 绩效考核与管理的困惑

1、绩效管理四大基本内容

1. 目标
2. 计划
3. 辅导
4. 反馈

二、绩效管理的三大方法

1. MBO
2. KPI
3. OKR
4. BSC

四、 绩效管理设计的具体步骤

1. 前期绩效准备
2. 指标体系设计
3. 运作体系设计
4. 结果反馈设计
5. 绩效管理制度

课后作业：分清具体流程角色责任

解决问题：绩效推进中职责不清楚

本章小结：理解绩效误区正念

          掌握各类方法区别

熟悉绩效管理运作

第五讲： 群策群力—团队共创之变要求为需求

问题导入：管理者如何柔性辅导员工设定改进目标？

一、变要求为需求——个人承诺三步骤

1、发送PBC给到PBC承诺人

2、辅导PBC承诺人的绩效目标

3、循序渐进跟踪辅导承诺签字。

课堂互动：演练团队目标分解六步法

解决问题：绩效行动计划的落地问题。

二、 目标分解注意事项

1、何时设定

2、谁来设定

3、设定什么

4、怎么设定

5、设定标准

课堂分享：绩效指标分配八步法

解决问题：团队工作绩效计划表

本章小结：

1、柔性辅导——欣赏式探寻

1. 刚性承诺——团队共创法

3、契约精神——绩效承诺书

第六讲：言传身教——绩效辅导之变执行为自行

问题：什么时候进行改进辅导时间最佳？

一、绩效辅导的不同阶段

1、计划面谈

2、指导面谈

3、考评面谈

4、反馈面谈

二、 绩效辅导基本原则

1、明确目标期望

2、选择最佳时间

3、营造宽松环境

4、避免笼统主观

5、关注员工感受

6、倾听员工意见

7、倾向正向反馈

课后作业：完成一次绩效面谈工作

解决问题：掌握绩效面谈表的使用

三、 绩效辅导的步骤

1、多方了解员工的状况

2、约定辅导的方式场合

3、给出绩效反馈与辅导

4、记录绩效辅导的结果

四、 员工辅导九步法 

1、面谈前的准备

2、营造融洽面谈氛围

3、员工自评

4、上级评价

5、讨论绩效表现

6、制定改进计划

7、重申下阶段考评内容和目标

8、讨论需要的支持和资源

9、评估结果及谈话记录签字确认。

本章小结：ORID的深度辅导技术

  掌握绩效面谈实操技巧

课程说明：为确保课堂最佳体验，课后最佳实践！

本方案将会在培训前必须与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成符合企业实际情况的个性化方案。

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