驱动目标 达成绩效

课程背景：

目标计划管理体系在各个企业都有不同程度的应用，但存在重视程度不够、对目标计划管理体系理解不到位、目标计划制定缺乏沟通、重目标计划轻落实、目标不符合SMART原则、计划不严密、目标计划与执行脱节、目标计划实施过程失控、激励机制缺失、绩效辅导不足、目标计划实施结果不理想、没有持续改进机制等问题。人力资源管理者未扎实掌握绩效管理体系的理论和实际操作，存在错误的认知和一知半解，企业现行的绩效管理体系存在诸多问题，不能促进战略落地，绩效提升和员工发展。另一方面“绩效考核无用论”、“绩效主义毁和索尼”等不严谨的言论影响了一些企业坚定推行绩效管理的决心。

随着大环境恶化，综合成本攀升，市场竞争加剧，企业策略从快速扩张的粗放式经营调整为注重向管理要效益的精细化运作，追求有质量的增长。组织“去层级化、去中心化、去雇佣化”趋势下，员工个体意识的觉醒，MBO（Management by Objective）目标管理与OKR(Objectives and Key Results)目标和关键成果等行之有效的管理方法受到越来的多的企业重视和践行，用共同的目标引导，用主动的参与激活，目标清晰-志在必得，目标共有-使命必达。企业管理就是绩效管理，绩效管理是企业管理的核心。 绩效管理上接企业战略，与各项管理手段关系密切，一方面一些长期坚持实施适宜的绩效管理模式的企业取得了长足的进展，值得学习和借鉴；另一方面绩效管理理论和方法在互联网+时代发生了一些变革。重视和认真学习绩效管理的理论与实践，选择适合本企业的方法，确保战略落地，绩效提升和员工发展。

课程目标：

● 加强对目标管理和绩效管理的重视和理解

● 透视目标管理和绩效管理体系全景，熟悉运行原理

● 掌握目标计划管理体系和绩效管理体系的本质和关键点

● 熟练运用目标管理和绩效管理的技巧和工具

● 完善沟通、辅导、督促、评估、激励和改进等管理机制。

课程时间：1天6（小时/天）

课程对象：主管级管理者、经理

课程方式：案例研讨＋标杆解析＋视频引导＋游戏PK+故事演绎+工具演练

上部：驱动目标

课程模型：

课程大纲

“取乎其上,得乎其中;取乎其中,得乎其下;取乎其下,则无所得矣”。

——《论语》

“凡事豫则立，不豫则废。言前定则不跲，事前定则不困，行前定则不疚，道前定则不穷。”——《礼记·中庸》

导入：案例集锦-企业目标计划管理现状与主要问题

第一讲：厘清目标—提高重视 把握本质

一、目标管理的5个意义

成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解——美国潜能大师：伯恩•崔西

1. 加强沟通 增进协作

2. 自我管理 互动共赢

3. 避免茫目 统一方向

4. 明确标准 控制偏差

5. 积极进取 持续改进

二、目标管理的内涵

1. 目标的4个含义

2. 目标管理的5个要素

3. 目标管理的6个特征

三、目标管理的原则

1. 参与原则

2. 明确原则

3. 关键原则

4. 期望原则

5. 授权原则

6. 激励原则

7. 改进原则

第二讲：落实目标—层层分解 注重科学

一、目标管理的4个阶段

1. 目标制定

  目标的设定

2. 目标分解

  目标分解到各个层次

3. 目标实施

  推进和跟踪目标落实

4. 评价应用

  对目标实现情况进行评价，开展激励和改进

二、目标管理要解决的8个问题

1. 目标是什么？

2. 怎么办？

3. 达到什么程度？

4. 如何保证？

5. 谁完成目标？

6. 是否达成？

7. 何时完成？

8. 如何对待？

三、目标的4个层级

1. 企业总目标

2. 部门目标

3. 模块（团队）目标

4. 个人目标

四、编制目标的5个原则

1. 明确性原则

2. 工作性原则

3. 主动性原则

4. 针对性原则

5. 延续性原则

五、目标制定的6个依据

六、设定目标的7个步骤

1. 传达公司目标

2. 编制SMART目标

3. 检查与上司目标是否一致

4. 列出问题解决办法

5. 列出所需技能和授权

6. 列出合作对象资源

7. 确定完成日期

七、目标分解5个原则

1. 形式直观形象

2. 对策明确清晰

3. 充分协商

4. 责任明确

5. 授权充分

八、目标分解的6个注意事项

九、目标制定分解的工具

1. TPPBT范式

2. PDCA

3. 5W2H 工具

4. SMART原则

5. 方针目标展开图

6. 专项计划表

7. 月度工作计划表

8. 目标计划编制质量评估表

经典拓展游戏：收获季节（确保目标共有）

第三讲：推进目标-管控过程 力求精细

一、目标实施4项准确工作

1. 信息有效传递

2. 分配责任人

3. 明确规则途径

4. 统一输出成果

二、目标控制系统3个环节

1. 建立控制标准

2. 衡量实施成效

3. 纠正偏差措施

三、目标追踪

1. 目标追踪的5个动作

2. 目标追踪的4项内容

3. 目标追踪的4个注意事项

4. 目标修正的程序

第四讲：评估目标—考核激励 持续改进

观看视频：OKR视频

一、目标实施情况考核

1. 两类评价

2. 5种检查方式

3. 检查3个环节

4.“四问”考评法

5. 目标计划实施情况考核办法

6. 5种评分方法

7. 目标实施情况考核6个注意事项

二、目标与激励

1. 与绩效工资挂钩

2. 与薪酬调整挂钩

3. 与奖励挂钩

4. 与晋升挂钩

5. 与评优挂钩

6. 与培训发展挂钩

7. 与岗位调整挂钩

8. 与劳动关系管理挂钩

三、目标实施结果改进

1. 寻找差距

2. 分析原因

3. 制定措施

4. 改进提升

  实施改进措施，取得改进结果

范本：Z公司的目标计划管理体系

下部 达成绩效

课程模型

课程大纲

第一讲：制定绩效计划-想清楚“关系”

一、制定组织层面绩效目标指标

1. 制定程序

1. 编制公司战略地图
2. 确定公司KRA（关键绩效领导）
3. 确定KSF（关键成功要素）
4. KSF（关键成功要素）重要性排序
5. 确定KSF（关键成功要素）权重

工具：PEST分析

SWOT分析

BSC平衡计分卡）

价值树模型

鱼骨图法

格里波特四分法

AHP（层次分析法）

2. 制定依据

1. 国家有关政策、法令和法规
2. 公司的中长期发展规划
3. 市场调查与预测，社会经济发展动向
4. 国内外同行业的技术经济动向
5. 企业整体技术水平、生产能力及上年度各项指标的完成情况
6. 供方的生产能力、质量水平等

7）上年度规划完成情况

3. 组织目标指标8个主要维度

1）获利能力

2）市场营销

3）技术创新和改进

4）生产及服务能力

5）财务及资产

6）人才培养

7）质量改进

8）社会责任

4. 筛选指标的8项原则

5. 优先选取的4类指标

二、制定团队层面绩效目标指标

1. 从公司目标指标中分解团队层面目标指标

1）确定团队可控目标指标

2）确定团队可影响目标指标

3）评估团队目标是否横向关联&相互支撑

2. 从部门职能中提炼目标指标

3. 从工作计划中提炼目标指标（PPI）

工具：FAST功能系统分析法

三、制定个人层面绩效目标指标

1. 从团队目标指标中分解个人层面目标指标

1）确定个人可控目标指标

2）确定个人可影响目标指标

3）评估个人目标是否与上级目标保持一致

2. 从岗位职责中提炼目标指标

3. 从工作计划中提炼目标指标（PPI）

4. 从能力素质模型中提炼指标

5. 从行为规范中提炼指标(BPI)

备用游戏：收获季节

案例：Z公司的绩效指标体系

第二讲：绩效实施-做清楚“过程”

一、开展绩效辅导

1. 员工成熟度模型

  能力-态度

2. 领导风格

1）指令型

2）推销型

3）参与型

4）授权型

3. 领导风格与员工成熟度匹配

二、监控绩效信息

1. 收集绩效信息的4个目的

1）提供绩效评估依据

2）提供绩效改善依据

3）发展问题或优秀的原因

4）争议或仲裁时利益保护

2. 监控6类信息

1）工作目标完成情况

2）来自客户的表扬或批评

3）证明绩效突出或低下的具体证据

4）找出原因和解决绩效问题有帮助的数据

5）对关键事件的具体描述

6）与员工就绩效问题进行谈话的记录

3．绩效信息收集的6个注意事项

1）目的性

2）时效性

3）明确性

4）准确性

5）真实性

6）便捷性

案例：T公司的绩效推进

第三讲：绩效评估-说清楚“事实”

一、绩效评估的方法

1. 相对评价法

1）配对比较法

2）强制分布法

2. 绝对评价法

1）平衡计分卡（BSC）

2）关键绩效指标法（KPI）

3）目标管理法（MBO）

4）特征等级评估法

3. 描述法

1）全视角评估法（360度评估法）

2）关键事件法

二、管理者在绩效评估中的十大误区及应对

1. 对比效应

2. 首因效应

3. 晕轮效应

4. 像我效应

5. 中间效应

6. 宽松效应

7. 苛严效应

8. 外在因素

9. 归因误差

10. 技术因素

案例：Y公司的绩效考评

第四讲：绩效反馈-谈清楚“改进”

一、绩效反馈的4个原则

1. 坚持具体全面原则

2. 坚持互动原则

3. 坚持对事不对人原则

4. 坚持正面引导原则

二、绩效面谈的技巧

1. 双方信任关系的建立

2. 积极有效的倾听

3. 语言表达的技巧

工具演练：汉堡原则

工具演练：BEST反馈

三、绩效申诉的3个注意事项

1. 具体分析投诉内容

2. 要把处理申诉过程作为互动互进的进程

3. 申诉处理结果及时告诉员工

案例：B公司的绩效反馈

第五讲：绩效结果应用-要清楚“结果”

一、绩效结果应用的3个原则

1. 提升绩效，促进发展

2. 关联利益，共荣誉，同成长

3. 利于人力资源管理决策

二、绩效结果应用防范4问题

1. 没有及时反馈

2. 没有与利益紧密结合

3. 没有针对员工需要培训和改进的地方

4. 方式单一，形式化严重

三、绩效结果的7种应用

1. 制订绩效改进计划

2. 提供有针对性的培训

3. 薪酬奖金的分配

4. 进行职务调整

5. 进行员工职业生涯规划

6. 进行人力资源规划

7. 正确处理内部员工关系

案例：W公司的绩效考评结果应用

工具：态度-能力九宫格

      素质-业绩九宫格

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