从精兵到强将—新晋管理者综合技能修炼

课程背景：

在职业发展的某个阶段，许多骨干人员必须决定是继续沿着业务专家路线或者是走向管理的发展路线；在企业成长的过程中，某些骨干人员会被提拔到管理工作岗位；企业规模日益增加，需要有越来越多的骨干人员进入到管理领域，从“精兵”成为“强将”。但是我们经常会发现，很多刚刚走上管理岗位的骨干人员角色不能转换，凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；不知道如何培养下属；希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；不知道如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错……致使自己疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。得到的结果是失去了一个优秀的骨干人员，增加了一个不称职的管理者。

如何帮助从业务岗位上提拔上来的新晋管理者迅速适应新角色，打造高绩效的团队？本课程系统讲授中基层管理者尤其是新晋主管激发意愿、提升胜任、大胆授权方面的方法和技巧，倾力帮助新晋管理者提升管理技能，打造高绩效团队！

课程收益：

● 清楚的团队管理者的角色和定位。

●掌握目标制定、分解及下达全过程的各种方法，能够通过目标管理来激发团队成员意愿，共启愿景、使众人行。

● 掌握各种培育下属的方法和技巧，提升下属胜任力。

● 在面对意愿和能力都ok的下属，能够有步骤进行授权。

● 通过意愿激发、能力提升、大胆授权，学会让自己从“大业务员”和“保姆”变成真正的管理人员。

课程对象：中基层管理者尤其是新晋主管

课程方式：课堂讲授、案例探讨、角色扮演、现场答题、问卷测评、游戏体验等

课程时间：2天，6小时/天。

课程大纲

导言：吕布作为管理者的得与失——>团队致胜才是王道

第一讲：管理者的基本认识

现场互动：吕布是好的管理者吗

现场互动：请用一个字来描述自己作为管理者的现状？

一、忙、盲、芒的管理者普遍现状

1. 责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务

2. 虽有工作目标，但缺乏目标控制

3. 未经过系统的管理技能培训

4. 不善于建立有效的工作网络、工作团队

二、管理者角色的心态与行动

1. 冲锋陷阵——>理人管事

2. 以事为先——>以人为本

3. 重任务绩效——>兼顾周边绩效

三、团队管理技能提升之道

1. 达成共识

2. 改善行为

3. 提升绩效

四、团队管理技能提升之法：以对方为中心

五、团队管理技能提升之术

1. 激发意愿-共启愿景

2. 提升胜任-授之以渔

3. 成就下属-大胆授权

第二讲：团队管理技能之基于人本心理学基础的共启愿景（激发意愿）

一、目标的作用

互动游戏：数数字

1. 彼得德鲁克、惠普创始人帕卡德名言

2. 比喻：方向盘、发动机、测试仪

二、目标设定的前期准备

1. 目标思考的出发点

互动游戏：上级布置任务

2. 来自上级的目标准备四步骤

1）重复

2）重述

3）询问

4）确认

三、目标的设定

互动游戏：猜猜面积有多大？

1. 锚定效应——>取法乎上——>慈不掌兵——>定目标狠一点

案例：底特律教父，凯迪拉克、林肯的创始人亨利利兰；乔布斯；马云；刘强东

案例：纺织女工的定额

2. Smart原则

案例检讨：五个维度逐一解读

工具：SMART之中国人的习惯套路

四、目标的分解

游戏：抓“三儿”

案例：儿玉泰介的秘诀

1. 于事：以终为始，紧盯阶段性目标

2. 于人：嗑瓜子效应——>及时反馈、“火炉”原则

五、目标的下达

视频案例：集结号团长布置生死任务

1. 目标营销方针：情、理、害、利

第三讲：团队管理技能之授之以渔（提升胜任）

一、员工培训概述

1. 管理者的天职：辅导下属成长

2. 辅导的三个方面与管理者的职责

1）「情感目标」Affective——>引导态度

2）「认知目标」Cognitive——>传播知识

3）「精神性运动目标」Psychomotor——>训练技能

3. 成人学习理论（自学）和SRF模式

二、态度类员工培训

游戏：请严格按我说的做——>第一技法兼心法：以身作则

1. 态度类培训常见步骤

1）刺激认知

2）关联感受

3）植入观点

4）强化认同

案例练习：以热播剧《都挺好》中女主角忠诚于上司蒙总为例（可与客户沟通替换公司案例）

三、知识类员工培训

游戏体验：暗码的教习

1. 知识类培训常见步骤

1）激活旧知

2）关联新知

3）辅助理解

4）强化记忆

演练：现场教会巧算方法

四、技能类员工培训

1. 看漫画找问题：狗主人辅导小狗有哪些不足？

2. 技能类培训常见步骤（全版）

1）准备（Tea）

a创造轻松气氛

b说明辅导的目的

d确认下属现状

2）传授（Teach）

a详细说明步骤

b分解示范要点

c全套连贯示范

3）练习（Try）

a下属复述要点

b分步边做边说

c全套连贯练习

4）验证（Test）

a指定答疑师傅

b一周递减反馈（趁热打铁）

c21天期末确认

3. 技能类培训常见步骤（简版）

1）说给他听（讲解陈诉）

2）做给他看（展示示范）

3）让他做做看（练习演练）

4）点评反馈

演练：模仿新闻视频中连长训练新兵投手榴弹拆解技能培训步骤（可换成客户公司技能）

五、其他员工培训相关内容

案例讨论：下属因缺乏工作规划屡犯错误如何辅导？下属采取行动时知易行难如何破？

1. 回顾总结前面学习内容

2. 培育下属三途径及721比例

1）OFF-JT（工作外集中训练）

2）SDP（自我启发）

3）OJT（工作现场之训练）

3. OJT常用方法及指导六阶段（自学材料）

4. 四种以用代教手段

1）经验萃取

2）职务代理

3）扩大工作内容

4）梯队建设

第四讲：团队管理技能之授权下属

故事：司马懿如何料定诸葛亮的死亡

案例研讨：新挑战授权下属去完成

一、授权六步骤

1．表达信任

2．说明目标

3．给予权限

4．征询构想

5．提供协助

6．监督查核

二、授权一定要做到的三大要点

1．征询意见，准予尝试

2．过程监控，及时纠偏

3．事后总结，承担责任

结束寄语：德者本也

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