随情境而变—情境领导力

课程背景： 

成功的企业有一个不可否认的共同点就是组织成员之间有着成功而有效的交流、沟通和影响。人员开发对组织的成功日益重要，有效地利用人力资源是组织取得高绩效的基础。我们提升员工的生产力和发挥员工的潜力，就需要提升领导力。你有无遇到下列情况：

1. 为什么同样的领导方式，但对一些人却起不到作用？
2. 团队没能力，我可以帮助你，但有能力也不好好做，我该怎么办?
3. 带团队实在太累心了，还不如我亲自来做效率高？
4. 新同事刚来的时候热血沸腾，为什么过了一段时间就激情消散？
5. 团队时好时坏，状态不稳定，真是捉摸不定，怎么办？

企业需要创新、企业需要竞争，说到底还是人的创新、人的竞争。一个员工在普通经理手下，其潜力只能发挥20-30%；而在卓越经理手下，其潜能却能发挥80%以上。

情境领导模式由世界领导力大师、世界组织行为学大师保罗•赫塞博士领导创立。1969年，保罗赫博士( Dr. Paul Hersey)出版经典之作《管理与组织行为》，并在书中全面阐述了情境领导模式，为古老的领导话题提供了新的解决思路，从而受到西方企业的广泛关注。时至今日，本书译成14种语言，全球销量达到数百万册。时至今日，全球已有10余个国家和地区的数千万经理人接受过这一培训并在应用此模式，情境领导已成为全球职业经理人的成功之选。

情境领导是同时关注绩效和部属的实用型领导技能，它主张根据情境的不同，通过对被领导者能力和意愿两个方面的评估，而选择与之相匹配的领导风格。这种领导方式有助于经理人动态地带领部属取得最佳绩效，从而提高部属的满意度，并实现团队的持续成长。

课程收益：

1. 通过科学的测评工具，了解自己的领导风格；
2. 学会细分工作角色，确定真正的工作任务，并与下属达成一致想法和目标；
3. 根据员工所处不同阶段，选择最有效的领导风格，增加下属的满意度，减少员工的流失率；
4. 掌握及应用情境领导模式，根据下属状态实施不同领导风格的能力，让领导和团队一同成长。

课程对象：中高层管理者及有志于从事领导工作的高绩效员工

授课方式：理论讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、影片学习、问卷测试等。

课程时长：1-2天，6小时/天

课程架构：

课程分为基于情境领导力II模型，分为四讲，采用动态教学法，帮助学员成为情景领导者。

课程大纲

第一讲  拥抱迎向未来的领导力

变化环境中的领导角色

1. 情境领导的核心工作能力
2. 作为团队领导当前面临的挑战

课堂活动：江河与领导风格

1. 领导与管理的区别
2. 成功的领导与有效的领导的区别
3. 领导力的信念和基石

管理工具：情境变量清单

小组讨论：什么样的领导才是最好的领导？

案例分析：困惑的大伟

第二讲  准确诊断员工的发展阶段

衡量员工发展的2把尺子

1. 工作能力——知识与技能
2. 工作意愿——积极性和信心

解析员工发展4个阶段的特征和需求

1. D1：热情高涨的初学者——工作能力低，工作意愿高；
2. D2：憧憬幻灭的学习者——工作能力中，工作意愿低；
3. D3：谨慎能干的执行者——工作能力强，工作意愿不定；
4. D4：独立自主的完成者——工作能力强，工作意愿高；

发展阶段5个重要诊断问题

1. 具体的目标或任务是什么？
2. 相对此目标或任务，该部属所显示的工作知识与技能有多强或多好？
3. 该部属的可转移技能有多强或多好？
4. 该部属积极性、兴趣、或热情有多高？
5. 该部属的自信心和对自己能力的把握如何？

案例分析：分析情境案例，判断员工处在哪个阶段

小组练习：找出几位下属，诊断下属处在发展的哪个阶段。

个人练习：回忆你自己的发展阶段的故事

第三讲  灵活匹配领导的领导风格

1. 检测领导行为方式
2. 解析理解“指导行为”和“支持行为”

影片学习：小侠女卖咖啡

认识4种领导风格的特点

1. S1：指令型——高指导、低支持；
2. S2：教练型——高指导、高支持；
3. S3：支持型——低指导、高支持；
4. S4：授权型——低指导、低支持；

发展工作能力和工作意愿的6个步骤

1. Tell告诉部属该做什么；
2. Show给他/她演示该做什么，包括好的工作绩效是什么样子； 
3. Try让部属尝试，鼓励部属；
4. Observe密切观察工作绩效，监督工作能力与工作意愿的发展； 

Feedback表扬进步或予以纠正；

1. 由于部属的工作能力与工作意愿随着时间的推移发生变化，要改变你的领导型态。

心理测试：根据领导试卷给出的问题，选择最符合自己的选项。

小组练习：根据情景案例，选择最匹配的领导型态。

影片学习：如何帮助护工鲍伯和护士长伊比斯？

影片学习：如何辅导凯特进行谈判？

影片学习：如何化解项目成员Steven的压力？

第四讲  员工和领导者建立伙伴关系

预备工作

1. 给部属教授情境领导力模式
2. 说明它对该部属、团队，以及企业的整体业务的结果

目标达成协议

订立SMART目标，写下具体的、可测量的、可实现的、相关的、并可追踪的目标。

对发展阶段的诊断求得共识

1. 诊断部属发展阶段（D1、D2、D3、或者D4）
2. 确定部属在每个目标和任务上所表现的工作能力与工作意愿

就领导型态取得共识

确定现在领导型态以及未来需要的领导型态（S1、S2、S3、S4）

角色扮演：车轮大战，通过角色扮演，演练针对各发展阶段的相应领导风格

培训转化：

找四位下属，分别是在D1-D4的发展阶段，描述你确定他为当阶段的具体表现，采用与之相对应的领导模式，具体描述，并记录后面的改进结果。

附表如下：

课程总结和评估

可根据客户需求进行适当调整

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