《OKR目标驱动关键成果》
管理大师德鲁克的MBO（目标管理）自创立以来，在企业得到了广泛而深入的应用。与此同时，KPI（关键绩效指标）毁誉参半，《绩效主义毁了索尼》、“绩效无用论”甚嚣尘上，让企业又“爱”又“恨”。一方面KPI使用不当引起了一系列问题，尤其是扼杀了员工的激情和创意，另一方面企业又没有多少更好的管理办法，不得不为了考核而KPI。

OKR（目标与关键成果）始于芯片巨头“因特尔”，光大于头号搜索企业“谷歌”，在创新型高科技企业大行其道，在很短的时间里得到广泛的认可。国内知名的互联网公司“豌豆荚、知乎”也纷纷导入，取得不错的实施效果。
● 了解OKR基本理论，把握OKR与MBO及KPI的联系与区别

● 熟悉OKR创建、日常管理、评分和应用流程，熟练运用OKR方法和工具

● 掌握有效实施OKR管理的要点
导入：OKR的前世今生

故事：沿途的“金苹果”

第一讲：认识OKR

一、OKR的概念

1. OKR:全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法，OKR是一套定

义和跟踪重点目标及其完成情况的管理工具和方法

2. O - Objective 企业目标

有野心的、较激进的

令人感觉有点紧张而不舒适

2.KR - Key Results 关键成果

明确地使O可实现

可量化的

导向O的评级

为确保达成企业目标的关键成果分解与实施

二、OKR的意义

1. 更加科学地思考，帮助企业识别战略优先事项

2. 培育团队的⽬标导向，更加突出主要目标

3. 加强结果意识，建立衡量指标，让每个人清楚团队走了多远

4. 集中所有人力量，加强跨部⻔协作，保持组织和个人的步伐一致

5. 适应⾼速的市场环境变化，创新思维和工作方式

6. 识别高绩效员⼯，提高员工敬业度

三、OKR与KPI的区别

1.相同点

1）理论基础：以目标管理为理论基础都强调自上而下分解、沟通确定

PDCA：绩效计划——绩效实施——绩效考核——绩效反馈 –绩效应用

设定目标O——定义关键成果KRs——定期回顾

成果导向：强调结果导向、导引员工的行为

绩效辅导：以Peer review 或360度辅助

目的不一样

2. 不同

1）适应对象

KPI：任务目标相对稳定，成果预 期性强；尤其是成熟业务

OKR：复杂任务、多任务，任务实 施过程及结果有较强的灵活性；尤其是新业务

2）与薪酬的关系

KPI：动面子、动票子、动位置

OKR：动面子、动位置、不动票子

3）关注要点

KPI：强调达成量化指标，持续改善，指标稳定

OKR：强调达成关键成果并快速迭代，可在做的过程中随意更改Key Result，只要符合O

4）目标值

KPI：关注达成100%，员工会设定低目标；过程互动沟通，做起来很有压力

OKR：强调聚焦，完成60-70%，100%达成说明目标挑战性不够；过程互动沟通，这件事做起来很有趣

5）透明程度

KPI：三公开（考核人、被考核人、 人力资源部）

OKR：全员公开

视频：Google的OKR



第二讲：创建OKR

一、OKR的三层次

1. 公司/团队/个人三层面OKR的含义

1）公司层面的OKR展现公司的发展前景，是整个公司最重视的目标

2）团队层面的OKR不是个人OKR的简单集合，而是确定团队工作的优先级

3）个人层面的OKR确定个人正在做什么

二、OKR创建流程

1. 确定公司使命愿景与战略

2. 制定公司层面的OKR

1）确认OKR成员

2）准备会议沟通OKR

3）小型会议起草OKR

4）成员会议确认OKR

5）公布和答疑

3．在整个公司层面宣传OKR

4．持续跟踪OKR

5．每个季度打分并通报全公司

三、创建OKR的关键要点

1. OKR的关键

1）高管支持：OKR实施过程中至关重要的一环

2）每年或者每季度设立一次

3）可测量

4）在个人、团队、公司三个层面进行指定

5）全公司可见

6）每季度打分

2. 创建O

1）有效的O的特征

鼓舞人心（有野心，有挑战，有些不舒服）但是可以达成

对业务有价值

具体（时间段、数量金额等）、可衡量（最好是量化数字）

团队可以主控，而不是完全被动接受的环境

在⼀个季度内可以有进展

所有目标必须互相认可同意（不能采用命令的形式）

2）找到有效的O：

避免撰写现状，站在现有能⼒的边缘，不安现状

⽤明确的澄清式提问找到根源问题（如是什么在拖我们后腿？）

用积极的语言

通俗易懂地表达（避免缩略语、行话），简单的规则

以动词开始，是个行动

每个季度制定少量的⽬标（最多5个）

3. 创建KR

1）有效的KR的特征

可量化

有较高的挑战，激励人心的

具体的，且有具体的负责人

有流程和过程管理

对齐的（横向和纵向）

推动正确的行为，让目标明确地实现

由下至上地制定

完成度的评优可导向最终对O的完成度的评级

2）设置不当的KR

KR过于长效

KR过于终局

混淆了因果关系的KR

3）制定有效KR的要领

抓住少数关键结果，而非结果

描述结果，而不是任务方案和清单

不要使用“帮助/协助/参与”等辅助性动作的词语

保持语言简单与清晰，避免误解

⼀定要有明确的负责⼈

设计能够有期中进度的KR

迎接所有的可能性，不要限定结果

工具：CRAFT落地流程

OKR设定表



第三讲：运营OKR

一、OKR的实施要点

1. OKR任务落的关键

1）高层领导带头落实

KR负责人要组织由下至上的任务分解

2）像项目经理管理项目变更的原则一样，KR负责人要懂得权衡

3）在遇到重要的变更、明显的脱节、严重的进度滞后、突然改变的环境和条件时，项目经理有效的管理理办法就是“会商”，把相关的同事尽快集合起来，说明情况，或者了解原因，阐明影响，对当前的任务立即进行修订，并且约定检查机制

案例：国内企业推行OKR的情况　

二、推进OKR的关键动作

1. 周例会

2. 季度中期审视

3. 季度评估



第四讲：评估OKR

一、OKR评分的意义

1.复备用OKR实施过程中的问题

2.全公司范围的评分有助于协作与互相认可

3.使用较低的分数重新评估某项工作/目标是否值得做。需要如何变换工作计划才能完成我们的目标

二、OKR的评分办法

1. OKR打分

0.6~0.7是理想的 GOOD 0.4 BAD 1 NOT GOOD

２．KR打分标准

1 特别杰出的结果，几乎不可能完成的任务

0.7 有难度，但是通过努力可能达成

0.3 没有达成，缺乏努力

0 无任何进展

三、OKR评估结果的应用

1. 目标的设定与调整

2. 员工的荣誉

定期评选最佳OKR奖

3. 员工的职务调整

4. 改善团队氛围

工具：OKR评估表

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