卓越班组长综合管理能力提升
卓越班组长综合管理能力提升



课程背景：

在大环境下，2015年初，中国进入到“新常态中国经济”模式之下，制造业的利润率被压缩到产销平衡的临界点，物竞天择，适者生存；客户不断在要求“高质量、低成本、快交期”产品，而同时，约1.5亿的新生代的85、90、00后农民工成为企业的生产主力，这个生产群体希望得到更多个性与自由空间，这对于我们一线班组长的管理能力提出了更高的与时俱进要求。

被称为“兵头将尾“的班组长，虽然是企业里面最小的官、最基层的管理者，但也是公司一切工作的落脚点。车间和生产线上的班组长，是公司所有决策现场的执行者和利润价值创造的生产者，需要管控产量、质量、成本、交期、士气等众多重要工作。要当好一名合格的班组长并不容易，需要掌握现场管理、人员管理、改善管理等等多方面的工作，不断的提升和进步，才能成长为一名卓越班组长。




课程背景：

在大环境下，2015年初，中国进入到“新常态中国经济”模式之下，制造业的利润率被压缩到产销平衡的临界点，物竞天择，适者生存；客户不断在要求“高质量、低成本、快交期”产品，而同时，约1.5亿的新生代的85、90、00后农民工成为企业的生产主力，这个生产群体希望得到更多个性与自由空间，这对于我们一线班组长的管理能力提出了更高的与时俱进要求。

被称为“兵头将尾“的班组长，虽然是企业里面最小的官、最基层的管理者，但也是公司一切工作的落脚点。车间和生产线上的班组长，是公司所有决策现场的执行者和利润价值创造的生产者，需要管控产量、质量、成本、交期、士气等众多重要工作。要当好一名合格的班组长并不容易，需要掌握现场管理、人员管理、改善管理等等多方面的工作，不断的提升和进步，才能成长为一名卓越班组长。




第一讲：管理基础（1天）

互动：找找你在家族中的位置，我们在工作职场中有哪些基本角色？

一、现场管理者角色认知

1.下属产生的本质原因，是因为上司工作忙不过来了，需要请一个帮手

2.在某个群体中，确定自己所处的位置，就是“定位”

3.在工作中，我们需要承担的责任，也取决于我们的定位

1）自我管理

2）上司：辅助佐理

3）下属：引领指导

4）平级：合作共事

二、现场管理者职责与任务

1.五大管理对象：人、机、料、法、环、测

2.六大管理内容：质量Q、成本C、交期D、安全S、士气M、效率P

3.现场管理者一天工作任务安排

1）上班前：现场巡查=》准备班前会=》召开班前会

2）上班中：

--正式开班---督促点检、确认纪律、首件检查、巡视关键控制点

--开班2小时---处理异常、沟通协调、解决问题、向上汇报

--下午开班后---员工面谈、确认进度、检查耗用、巡查、确认5S

3）下班前：确认达成、统计指标、填报表、召开班后会

参考文档：《制造业合格现场管理者工作任务》

参考表单：XX企业XX车间线长《工作日志》



第二讲：班组长的日常管理（2天）

一、物料定置及配送管理

1.物料配送的意义

2.物料缓冲KANBAN规划

3.生产现场物料配送

4.物料区域规划与物料标识

5.现场物料定置管理

1）三定管理：定位、定量、定容

2）物料领用及存量管理五项原则

--物料在线存量按时配送

--车间物料存量按需控制

--暂停物料及时退仓

--定期清数、盘点

--每周盘点核算用量

参考表单：《物料配送清单》案例

二、任务安排与生产准备

1.合理安排生产任务的原则与方法

1）急单优先

2）交期优先

3）质量优先

4）负荷均衡

5）减少换型

6）公平公正

2.生产准备四项工作

1）生产任务安排

2）方法及人员准备

3）物料、工具、治具、模具准备

4）设备开线准备

3.生产任务的接受与反馈

三、生产现场质量控制

1.生产现场源头的质量控制

1）SDCA循环法

2）现场源头的控制流程：建立标准=》实施标准=》监督检查=》纠正/改善

2.质量异常的源头拦截

1）“三不”原则：不接受、不生产、不流出

2）源头拦截的方法：首件检查、过程自检、过程抽检、工序互检

3.质量控制的指标

参考文档：《生产现场质量控制流程图》

参考表单：《首件检查记录表》、《IPQC制程检查清单》

四、生产现场巡查与督导

1.生产现场巡查的流程：事先准备=》现场巡查=》准确记录

1）巡查应关注五大要素4M1E的过程状态

2）巡查应关注六大目标QCDSMP的实时数据

2.现场巡查异常管理流程

1）确认：遵循“三即三现”的原则，立即亲身深入现场，立即亲眼确认现物，立即认真探究现实

2）反馈：口头与书面汇报，并做好记录

3）处理：处理依据、立即实施、关注数据

4）跟踪：措施的落实情况与效果，后续制度与标准优化以及员工技能培训

参考表单：《现场巡查异常管理一览表》

五、班前会与交接班管理

1.为什么要开班前会？小班会大作用

1）对现场管理

2）对团对

3）对班长个人

视频案例：那些年“折磨”我们的班前会

2.班前会召开的标准流程：（准备集合总结&计划激励上岗）

1）准备：收集信息，记录要点

2）集合：整队问好，报数点到，记录考勤

3）总结&计划：总结昨日工作状况，安排当日工作计划，公司通知

4）激励上岗：员工分享、鼓舞士气、齐呼团队口号、宣布作业开始

视频案例：优秀的班前会是这样的

3.交接班流程与管理

1）交班班长：交班前现场巡查=》填写《交接班记录表》=》交直接上司签字确认

2）接班班长：查看《交接班记录表》=》现场巡视与确认=》在交接记录表上签字

参考表单：《交接班记录表》



第三讲：班组长日常工作关系维护与经营（3天）

一、上司沟通与工作汇报

1.上司沟通常用技巧

树立正确的观念：清楚谁是大小王，切勿恃才傲物，忘乎所以；

2.不同性格上司沟通

1）力量型

2）活泼型

3）完美型

4）和平型

3.上司沟通黄金句型

1）我们似乎遇到一些情况

2）我会马上处理

3）***的主意真不错

4）我再认真想想，3点之前给您回复，好吗？

5）这件事情是我的疏忽，我马上纠正

4.接受任务的流程

1）倾听&记录

2）检查要点：运用5W2H

3）复述并确认

4）形成初步方案

5.工作汇报

1）了解上司的倾听风格：言者型、听者型、读者型

2）掌握不同类型上司偏好的工作汇报方式

3）工作汇报四步法：先说结果=》再说问题=》提出方案=》聆听意见

测试：我们是哪种类型的主管

二、如何下达工作指令

1.舌尖上的工作指令

1）含义：上司对下属特定行动的指示和命令。

2）目的：要让下属按照你的意图完成特定的行为或工作

3）特点：指令是一种沟通，隐含着强制性

2.运用5W2H法正确下达工作指令

3.下达工作指令的常用技巧

1）用词礼貌，注意语气

2）激发下属的意愿

3）确认下属理解

4）鼓励下属提出疑问

5）共同探讨状况，提出对策

三、员工工作面谈

1.为什么要做工作面谈？

1）及时反馈员工近期工作表现

2）传递你作为管理者对他的期望

3）每周面谈1-2位下属，增加彼此信任，融洽团队气氛

4）良好的团队士气是班组工作的助推器

2.员工工作面谈流程

1）准备阶段：资料准备=》面谈座次=》心理准备

2）面谈实施：营造融洽氛围=》描述事实行为=》聆听措施，适时反馈=》达成共识

3）成效追踪：事项、频次、周期、结果

参考表单：《员工工作面谈记录表》《月度面谈计划表》

四、现场工作指导JI

1.工作教导前的准备

1）制定训练计划

练习：如何帮助小陈编制《组装线的训练计划》

2）工作分解：编制训练教材

3）准备需要的东西

4）整理工作场所

视频案例探讨：胡主管的教导，有没有让下属发生改变？

2.工作教导的四阶段法

1）学习准备

2）传授工作

视频案例探讨：为何组装锁螺丝顺序是锁对角？

教导下属懂得了原理，方能殊途同归

3）尝试练习

4）效果追踪

五、员工工作评价与激励

1.员工评价的原则

1）公正客观

2）公开透明

3）实时评价

2.现场员工工作评价的内容

工作绩效评价 工作态度评价 工作能力评价

效率 作业生产质量 考勤纪律 工作纪律 作业纪律 工作主动性 岗位技能 综合技能

3.员工评价的工作流程

1）第一步：建立标准

2）第二步：实施评价---公示并宣导评价标准=》收集评价过程信息=》核算评价结果

3）第三步：结果沟通---评价结果沟通与辅导

4）第四步：结果应用---应用评价结果（物质与精神激励）



第四讲：班组长的现场质量改善工具（2天）

一、QC七大工具

1.查检表--日常执行检查(集数据)

2.层别法--筛选差异(作分析)

3.散布图--输出与输入关联性(看相关)

4.直方图--数据分布状态(显分布)

5.特性要因图--重要因果关系(追原因)

6.柏拉图--优先重点项目(抓重点)

7.管制图--制程变异管理(找异常)

各工具练习与实际应用

二、5Why分析法

1.定义：5Why分析法，又称为Why-Why分析法，是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问，以追究其真正原因的探寻诊断法。由丰田公司发明

案例分析：机器为什么停转？

2.5Why分析法实施3个步骤

1）识别/澄清问题：识别问题、分解问题、把握问题

2）问1个为什么，确认直接原因

3）问4个为什么，建立通向根本原因的原因/效果关系链

案例分析：《19#砂芯机气路故障多》

参考表单：《5WHY分析法表格》

三、脑力风暴法

1.定义：脑力风暴是一种技法，可以激发小组成员产生大量的有创意的点子，由纽约广告代理的老板在，其前提是在一般的讨论中，人们害怕别人批评而约束自己，因此而不能产生有创意的点子

2.意义：

1）打破人脑思维的惰性

2）令你的团队充满活性，因为给团队成员最大的奖赏，不是金钱，而是采纳他们的主意。

3.流程：

1）会前准备：尽量提前让大家针对某个话题做好准备

2）会中风暴：会中让大家集思广益，忌评价、打断，让人把建议和想法写在黑板上

3）会后评价：评估这些好点子的实施的可行性、经济价值等

风暴练习：不许说话把团队成员年龄由高到低排序，有哪些办法？

四、QCC质量改善圈

1.QualityControlCircle：品管圈，是同一工作现场的人员自动自发进行质量管理活动所组成的小组。是在1962年由日本石川馨博士所创。

2.QCC四大类型：现场型、攻关型、管理型、服务型

3.QCC推进的八个步骤

1）第一步：组建团队

2）第二步：选定课题

3）第三步：把握现状

4）第四步：设定目标

5）第五步：分析原因

6）第六步：验证要因

7）第七步：实施对策

8）第八步：确认效果

9）第九步：巩固措施

10）第十步：总结与计划

参考表单：《QCC活动计划表》、《选题评估表》、《验证要因计划表》、《实施对策行动计划表》《对策评估表》、《执行情况检查表》…



第五讲：班组长的精益生产实战技巧（2天）

一、精益概述

1.定义：精益是持续改善的企业管理理念，注重将企业的人力资源和流程设计有序地结合，通过消除浪费，系统化解决问题，标准化作业，减少质量偏差等方法，更有力地为客户服务，从而最大化提升企业竞争力。

2.实现精益生产的5个原则

1）价值

2）价值流

3）流动

4）拉动

5）尽善尽美

3.标准化：5S、目视化、标准化作业

4.稳定化：均衡化、TPM全员生产力维护、价值流分析

5.准时化JIT：单价流、节拍时间、下游拉动

6.自働化：安灯系统Andon、防错/防呆Poka/Yoke

二、5S现场改善

1.1S整理：区分存废、去坏留好

参考表单：《非必需品处理标准（示范）》

2.2S整顿：规划区域、各就各位

参考案例：《四定放置原则》、《形迹管理》

3.3S清扫：生产要素、状态最佳

4.4S清洁：标准实施、前后一致

5.5S素养：恒久维持、持续改善

案例展示：企业如何推动实施5S现场改善

三、DFT生产流水线

1.定义：DemandFlowTechnology即需求流动技术，一项被欧美优秀制造企业广泛运用的生产流水线管理技术，广泛运用于中小件产品的装配制造流水线。

1）前提：围绕需求生产

2）核心：稳定的“流动”

3）特点：推拉结合、动态平衡、全员质量控制TQC

2.DFT生产线设计

1）生产线产能设计

--计算每日生产需求量，确定日产能

--计算每日生产需求节拍TAKT

日需求节拍（TAKT）=日工作总时间（S）/日产能（Dc）

--确定工位合适的作业节拍时间

2）生产线工位设计

--编排工位

--生产线平衡

--生产线平衡率计算

生产线平衡率=各工位作业时间总和/（瓶颈工位时间X工位数量）*100%

3）生产线平衡三点注意：生产线平衡率要求80%以上，否则利用ECRS瓶颈改善技术优化及重排工位，最后确定工位数量和员工数量。

3.IPK：InProcessKanban产品在生产过程中的Kanab数量，即上、下工序之间在制品数量，在DFT流水线中，是指上下工位间在制品数量。

1）缓冲上下工段间生产节拍的不均衡

2）缓冲工位作业异常而导致的等待或断线

3）上下工位作业过程中的管理纽带



四、价值流分析与改善

案例分享：小白在医院看病的一天，哪些是有价值的活动？

1.价值流分析的好处

1）价值流分析会让我们从整个流程来看问题

2）识别有价值和无价值的过程

3）识别瓶颈、消除等待时间

2.价值流流程图常用计算符号

1）C/T：CycleTime单工序的加工周期时间

2）C/O：ChangeOver各工序转换生产型号时间

3）R/L：Reliability设备或生产线的可信赖度或完好率

4）F/Y：FirstPassYield该工序一次合格率

5）I：Inventory工序在制品/库存

6）L/T：LeadTime前置时间

7）T/T：TAKTTime节拍时间

8）P/T：ProcessTime过程时间

3.徒手绘制价值流程图八步法

1）绘制产品流程图

2）确定产品族

3）画出过程流

4）画材料流

5）画信息流

6）过程数据收集

7）增加过程数据

8）检查确认价值流程图完整性

4.价值流程图应用

1）缩短产品等待时间，从而缩短前置时间，提高准时交付率

2）同时优化信息流：将周计划、日计划优化为班计划，依计划围绕客户需求生产。

3）可以识别瓶颈，通过识别瓶颈管理改善，提高生产效率

4）对过程数据指标进行改善，例如换型时间、首次合格率、设备信赖度等

案例练习：冲压焊接装配车间的价值流分析与改善

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