《总包退场后评估看索赔管理》

《工程索赔及应对策略》
总包退场后评估看索赔管理
主讲：罗蕴姣
【课程背景】
项目定标完成，工程管理人员经常找到招采人员吐槽供方：
签订合同速度慢，工地等着合同进场开工；
供方配合度差，抢示范区开放要加快进度，施工单位在劳动班组、材料方面均不配合；
分包单位施工质量太差，并且不配合维修，需要找第三方进行维修，产生额外费用；
施工单位不配合盖章、备案，影响报批报建的取证速度；
基于上述，管理团队要约谈供方高层管理者，对相关管理要求进行交底，假设配合改善，继续履约；假设高层理念冲突，供方履约无改善，由甲方提出更换供方资源或供方自行提出退场，由此甲方工程进度、里程碑节点、成本管控面临巨大挑战。
合同履约偏差原因分析
甲方管理要求不合理：甲方对于工期、节点、质量标准、新体系应用、成本管控等存在不合理要求，导致乙方亏损，无法履约；
供方不具备履约能力或恶意闹事增加索赔：供方由于企业规模、资金实力、管理人员能力及劳务人员规模等，不具备承接能力，继续承接无盈利导致主动提出退场；此外，供方低价中标，蓄意高索赔，以甲方工期节点作为制衡，提出不合理诉求导致甲方要求更换供方。
甲乙双方应摒弃传统对立博弈的立场，实现以盈利为目标的互惠共赢，但由于主客观原因存在更换供方，施工单位退场，如何有效应对将工期、成本损失最小化，同时减少负面影响、减少对企业品牌价值的贬损至关重要，及时且有效的专业应对，有利于企业实现“经济价值、社会价值、品牌价值”的再增值。
【课程收益】
了解更换供方、施工单位退场背后的真实原因及各方诉求，并有针对性提供解决逻辑和思路；
联动多部门，充分认知供方退场对甲乙双方造成的负面影响，掌握心理层面商务谈判的主动性；
重点掌握供方退场的应对思路及全过程解决方案，及时、高效、专业应对突发状况；
提升成本及供方管理思考的能力，科学有效复盘，总结经验教训，PDCA循环持续改进提升新项目管理水平以及专业人员的认知与能力。
【课程特色】
科学合理：课程专业度高，跨度大，横向贯通成本的结算管理与招标采购的供方管理
干货实战：案例引导，问题导向，阐述理论，实战落地，有理有据，兼顾理论支撑与实践落地
模拟演练：分角色实战，交替视角思考与复盘，现场模拟，案例导入，引出理论及实操方案，引发关于索赔的深度思考
【课程对象】
房地产企业：成本经理、招标经理、法务经理、审计经理等中层管理者
建筑企业：项目经理、总经济师、商务经理、分包负责人、分包商务经理
咨询企业：成本管理分管领导、咨询企业商务经理、审计公司商务经理
【课程时间】1天（6小时/天）
【课程大纲】
Part1：总包为什么会临时退场？
案例导入
【背景】**总包单位承接A公司项目，履约过程中存在如下问题：
不配合签订合同，盖章速度慢
项目示范区抢工，施工班组、设备、材料进度滞后，配合度差
下游分包及劳务人员施工质量差
项目处于抢开盘的里程碑节点，但施工单位不配合，严重影响取证速度
多轮约谈，但高层合作理念存在冲突
基于上述，总包单位主动提出退场，并向甲方发函告知
Part2：总包临时退场有哪些负面影响？
分组讨论，10min，总结陈述，作为项目成本人的思考：
项目当下面临哪些困境
如何有效应对，损失最小化
项目展示区开放怎么办
项目里程碑节点（开工、开盘、开发贷办理等）节点突破怎么办
新总包怎么定
新旧总包如何能顺利移交，对项目影响最小化
退场结算怎么做，要注意什么
对项目销售存在哪些负面影响
针对各组表现进行点评，提炼总结，总包临时退场，对项目的综合影响：
节点影响：
成本影响：
品牌影响：
Part3：总包临时退场如何应对？
事件时间点梳理
以时间轴形式梳理事件发生时间节点、关键事件，作为商务谈判重要依据。
现场证据留存
恶意阻工证据1：管理人员及分包现场阻工，110出警（出警可以作为反索赔证据，注意留存）
恶意阻工证据2：割断现场施工电缆，110出警
恶意阻工证据3：真石漆劳务班组现场阻工，110出警
厘清思路，处变不惊
快速定标：找靠谱新总包，快速接手，没有新总包移交配合，一切谈判归0
快速移交：双方高层介入，快速决策不留尾巴，书面签字，法务提前介入，争议提前梳理汇总
法务驻场：公证处现场取证，做好突发情况应急预案，媒体提前公关
协同行动：成本招采、工程、法务联动协同，果断行动
注意事项：确保事件无冲突无负面新闻，严防媒体介入
Part4：商务争议如何解决？
新旧总包移交争议
讨论：双方扯皮、精打细算，都怕吃亏，达不成一致意见，现场无法移交怎么办？
风险：不算清账新总包顾虑较大，移交配合度差
策略：疲劳战+敢于拍板+强势介入敲定签字
总包内部分包争议
讨论： 专业分包不与我司直接签订合同关系，如何对接其分包处理争议？
风险： 不解决总包的分包争议，阻工实质依然存在
策略： 分析问题核心，直接对接分包老板
总包劳务争议
讨论： 总包直属劳务+当地劳务班组都有，诉求各不相同，如何处理劳务争议
风险： 劳务班组比较直接，只看眼前利益，不解决更麻烦
策略： 了解诉求和利益痛点，逐个击破
退场结算争议
讨论： 总包希望商务清算，争议与索赔也趁机索要，我们谈判的筹码在哪里？
风险： 结算清算资料是难点，结算扯皮战线会拉长
策略： 不激化矛盾，对量先行，争议列一边
无理索赔争议
讨论： 总包提出无理高额劳务索赔，如何处理不激化矛盾？
风险： 索赔争议是难点，不解决阻工复燃风险依然存在
策略： 同步沟通集团审计，算账先行，安抚为主，让对方先看到希望，作为谈判筹码
商务争议处理思考
讨论： 端正认知，解决商务争议是签订协议的前提和基础
风险： 商务争议处理不要等靠要，成本招采人员要勇于承责主动出击定案
策略： 商务争议尽量一次性拍板解决，不留尾巴
Part5：总包临时退场有哪些反思？
把握基本原则
以理服人、以德服人——坚决不起冲突
尽量把闹事人员阻挡在红线外——第一道防线
现场成立应急指挥小组——实时调整方案
让总包知道现场有公证人员——实时取证
充分调动物业资源——自己人有干劲
提前沟通派出所、街道办——提前接触政府公关
防控闹事人员现场拍照恶意传播——防范自媒体
法务同步发律师函给总包单位总部——高层对话
新总包必须快速上人配合现场——强行拆除
10、实时沟通A公司内部职能中心——上下一心
退场事件总结与反思
新拓区域如何快速定标选择优质总包单位？
结论：集团战略总包+兄弟区域优质资源，加强执行+沟通
集团或兄弟区域优秀资源为何很难引进？
结论：体谅小、工期紧、合作意愿不强，优质单位需要培育与维护
总包单位为何对供应链融资抵触情绪大，深层次原因是什么？
结论：宣贯不到位、付款流程复杂、不了解，付款滞后拿不到钱
总包单位是通过议标确定的，议标前对其综合评估如何？
结论：运营评价、招标评价、工程评价、集团评价，“快”又“好”才是核心根本
项目团队管理水平是否需要提升？
结论：自练内功，区域管控，换位思考，合作共赢，质量+进度+品质=抢工才有意义
新进区域引入单位，如何进行交底，降低风险？
结论：招标阶段、开工阶段、履约评估阶段，施工单位“本土化”
如何做实履约评估、优胜劣汰、防止此类事件再次发生？
结论：多角度评估、多条线参与、量化考核评估
Part6：如何处理及防范索赔？
常见被索赔心态
通常拖为上策，还不时威胁停标
正确理解索赔
索赔特征
索赔与诉求的区别
如何应对索赔
判定索赔成立条件
索赔的极端现象
索赔报告要求
索赔证据要求
知己知彼百战不殆
应对停工索赔
适当反索赔
如何防范索赔
六十四字总结
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