精品课:“非人”——让业务领导成为人才管理专家

  培训讲师:张剑

讲师背景:
张剑老师招聘+绩效+薪酬+战略HR管理+公文写作精通高效招聘/BSC+KPI绩效管理/3PM薪酬全面人力资源管理/战略绩效管理专家“招聘解决金字塔模型”创始人中山大学EMBA注册管理咨询师PTT国际职业培训师高级人力资源管理师北大、浙大、中 详细>>

张剑
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精品课:“非人”——让业务领导成为人才管理专家详细内容

精品课:“非人”——让业务领导成为人才管理专家

“非HR经理的HR管理”
——让业务领导成为人才管理专家
【课程背景】
※痛点1|组织效率低:组织不断膨胀,管理运动化,管控难度大,内部执行差,计划与执行两张皮;
※痛点2|人才跟不上:组织发展迅速,人才素质跟不上企业的发展,外部招不来,内部上不去;
※痛点3|选人靠感觉:不懂面试的底层逻辑,尽管学了很多招聘面试方法技巧,最终仍是靠感觉选人;※痛点4|考核走过场:绩效考核取代绩管理,指标粗放不定量,目标不对齐,考核结果不客观;
※痛点5|培养无系统:认为人才培养就是培训,认为培训就是上课,学完就忘,费钱费力又费时;
※痛点6|员工无动力:缺乏员工职业发展通道管理,缺少有效的人才激励体系,员工无动力缺干劲;
※痛点7|人才留不住:管招不管留,忽视人才流失成本,缺乏留人机制,缺少留人手段;
......
真正的管理不是控制而是激发,人力资源管理的对象本质是组织而非个人,组织效率应高于个人效率,张剑老师根据多年工作、培训、咨询实践经验,以管理大师彼得·德鲁克及人力资源管理大师戴维·尤里奇的思想为蓝本,从组织谋划到人才选用育留,推拉并举帮助组织与人才成长,提升组织与个人绩效。
【课程特色】
◆HR实践升华:1200+场公开课/内训、70+企业HR管理咨询、100+场专题论坛经验升华;
◆标杆案例教学:精选30+家国内外企业HR管理案例,对标各行业、各领域人力资源管理实践;
◆工作经验积累:十八年国企、合资、民企上市公司人力资源管理痛点理解、成功经验积累;
◆思维启迪开拓:通过案例的多视角研讨、多维度的分析,启发学员深度思考,让学员自己找到答案。
【课程收益】
★组织谋划:认清角色,正确定位,优先从组织层面解决人力资源管理效率问题;
★科学选人:基于行为动机模型,用好最短路径,纠、验、测、防确保科学选人的数量与质量;
★正确用人:定标准,授权限,有考核,有监督,正确用人实现绩效倍增;
★多元培养:岗位实践,经验复制,理论学习,多维度多通道加速人才培养;
★机制留人:深谙人性需求,建立机制,多维度多手段留住人才,实现企业基业长青。
【课程对象】
企业老板、中高层管理、各部门主管、储备管理人才、人力资源管理者
【课程时长】
标准课时:2天(12H),可根据客户需求定制课程
【授课形式】
课堂讲授50%+案例分析30%+小组讨论10%+实战演练10%,突出实战性与实用性。
【课程大纲】
第一讲 谋:组织谋划——组织效率优于人才效率
(一)理解:直线经理人的挑战与转型
1.挑战:人力资源管理已成业务领导的最大挑战
2.趋势:由外而内的人力资源管理
3.转型:业务领导就是首席人才官
导入:两会期间提到的有关人才管理的话题
【知识卡】人力资源管理的三个阶段/层级、移动互联时代的人力资源管理趋势、直线经理的HR工作
【技能卡】直线经理人的四种角色修炼、业务导向的人本管理
案例: 华为的人力资源管理、某公司的一份人员调岗联络函
思考: 人力资源管理的对象是组织还是人才?如何快速找到红气球?
(二)谋划:组织效率优于人员效率
1.布局:团队分工与组织架构设计
2.能力:组织能力提升的五个方向
3.机制:机制设计让组织自驱动
导入:海尔的组织转型与员工赋能
【知识卡】组织分工、价值链、组织架构
【技能卡】组织能力提升方法、囚笼困境
案例: 华为的人力资源管理、某公司的一份人员调岗联络函、引起争议的考勤制度、某公司销售部门的费用报销难题、两份重要法律的修改
小组研讨: 人力资源管理的对象是组织还是人才?管理者如何提升组织效能?部门架构如何设置?
第二讲 选:科学选人——最短路径选人事半功倍
(一)业务洞察与人才画像
1.定标准:需要与想要
2.解素质:素质的两个度
案例导入:是人就行与人岗匹配?
【知识卡】人才冗余度、素质模型、金字塔模型、维度与刻度、行为投射
【技能卡】人才画像三要素、企业常见的15种素质解读
案例:TOP500企业的素质要求、她在说什么?
技能演练:关键岗位人才画像
(二)最短路径甄选人才
1.基于底层素质的人才甄别
2.目标导向的结构化面试技巧
3.让情景再现的提问与追问技巧
4.察言观色细节识人
问题导入:三分钟如何判断人才的真实素质?
【知识卡】冰山素质模型、行为动机图、STAR追问、AWOR追问、心理学技术在招聘中的应用
【技能卡】行动动机图、肢体语言解读、沉默原理、瀑布心理效应
案例:优秀企业经典招聘面试题分析、某公司项目经理/工程师招聘实录、书面测试巧识人才、某地公务员面试的怪招、细节识人、请别说谎
小组研讨:如何识别人才的动机?如何找到关键事件?如何嵌入业务场景?如何问出人才的团队意识、责任心、诚信、执行力、创新能力?
技能演练:内部关键岗位竞聘面试模拟
用:正确用人——全方位用人让绩效倍增
(一)人才在岗期间的管理
1.任职资格规划人才发展路径
2.人才在任管理的方法
3.合理授权与有效监督
案例导入:孩子为什么喜欢打游戏?
【知识卡】任职资格的三大作用、任职资格管理、 人才在任管理的常用方法、授权的要点
【技能卡】任职资格PBC模型、
案例:格力的反腐败措施、中国共产党的干部管理
小组研讨:如何合理授权?如何有效监督?
(二)绩效管理推动人才效能提升
1.目标分解
2.指标梳理
3.过程管控
4.绩效改进
案例导入:某汽配集团的年度绩效考核风波
【知识卡】平衡计分卡、指标量化、指标评分的方法
【技能卡】联合确定基数法、贡献路径图法、流程关键节点法、5WHY法、逻辑树法
案例:丰田汽车的精益改善
小组研讨:谁的问题?跨部门指标如何考核?信息不全如何正确考核?客诉问题如何解决?
实战演练:关键岗位KPI提炼
第四讲 育:多元培养——行动学习促进人才成长
(一)多元化培养的策略与方法
1.标准化与差异化培养
2.基于实践的人才培养方法
案例导入:如何加速人才培养?
【知识卡】业务实践、经验复制、理论学习、行动学习
【技能卡】业务实践的三种方法
案例:华为的掺沙子人才培养活动、某科技公司的行动学习、腾讯游戏产业的创新能力培训
小组研讨:经验复制的方法?
实战演练:关键岗位人才培养方案设计(框架)
(二)学习技术加速人才成长
1.人才学习金字塔
2.高效学习提升人才能力
3.复盘技术加速人才成长
导入:哪种学习方法最有效?
【知识卡】人才学习金字塔、721法则、学习地图、复盘四步
【技能卡】费曼学习法、知识SECI模型、3A学习法
案例:ARR的十八条军规、某公司客服管理岗的学习地图、某央企的梯队培养计划
小组研讨:如何帮助人才进行学习规划?
第五讲: 留:机制留人——激励保留促人才基业青
(一)策略:让人才永远看到希望
1.合理流动机制淘汰劣币
2.满足需求留住人才
导入:高工资为什么也留不住人?
【知识卡】劣币驱逐良币、强化理论、需求理论、期望理论、德西效应
【技能卡】留住人才的马太效应
案例:丰田公司的工作轮换管理、华为的人才退出管理、富士康的万能工培养
小组研讨:如何为人才创造机会?如何让人才看到机会?
(二)方法:留住人才的四种方法
1.物质留人
2.情感留人
3.事业留人
4.文化留人
【知识卡】全面薪酬、股权激励
【技能卡】需求留人的竞争法则
案例:海底捞的员工激励、东阿阿胶的文化留人、顺丰速运的留人细节
小组研讨:管理上是强调平等还是公平?违纪的优秀员工如何处理?
实战演练:关键岗位的差异化激励方案设计

 

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