《战略绩效管理-从MBO、KPI到OKR》课程大纲

战略绩效管理：从MBO、KPI、BSC到OKR

课程背景 -------------------------------------------------

一个好的绩效体系：

1. 对于企业，能帮助企业将绩效管理与公司战略相匹配，更好地实现战略目标。

2. 对于管理者，能提高管理者对于团队指导和管理的水平，带领下属高效实现目标；

3. 对于员工，能提高员工的能力、工作效率和成就感，激励员工不断进步和个人成长。

但是，我们经常见到的实际情况却是：

1. 绩效管理不知从何下手，也不知采用什么方式更适合公里的具体情况；

2. 对绩效工具寄望过高，而实际管理团队成熟度不足，造成各类矛盾突显；

3. 指标体系不科学，指标制定不符合实际业务，导致绩效管理无法真正发挥作用；

4. 对绩效沟通理解不足，导致管理者和员工的期望和目标不一致，使绩效管理无法发挥协同效果；

5. 绩效结果应用不当，反而起到反作用，激化了组织矛盾，，，

课程收益 -------------------------------------------------

1. 掌握一套公司长期稳定运营的方法，学会如何将绩效管理与公司战略相关联，以达成企业目标

2. 为管理者提供一套行之有效的管理手段和沟通工具，提高管理者的绩效意识和能力，帮助团队实现高绩效

3. 增强员工绩效意识和自我管理能力，提高工作效率和成就

4. 掌握不同绩效管理方法的优缺点，在具体实施中更加有的放矢

课程时长：2天，6小时/天

课程对象：企业员工、中层管理者、高层管理者、IT人员、HR管理者、创业者、企业内训师等

教学方法：讲授法、视频教学、角色扮演法、情境模拟、小组演练等

课程大纲 -------------------------------------------------

一、认知篇 绩效管理的重要性

1. 从战略地图到绩效指标，充分厘清公司的运营思路

2. 四大平衡，保障公司长期稳步发展

3. 上下目标一致，激励士气，保证战略目标的实现

4. 清晰目标和时间节点，促进组织和个人绩效的提升

5. 各级管理者同下属的沟通工具

6. 公平公正的评价标准，提升员工满意度

7. 培训及员工成长路线图的重要依据

8. 绩效管理实施的误区

二、常见绩效工具及适用篇

1、概览

2、MBO

1) MBO介绍

2) MBO的组成要素

3) MBO的使用场景

4) MBO应用方法

5) MBO不足及改进

【实战案例】某零售业上市公司应用MBO的案例

3、KPI

1) KPI介绍

2) KPI的组成要素

3) KPI的使用场景

4) KPI应用方法

5) KPI不足及改进

6) 【实战案例】某制造业上市公司应用KPI的案例

4、OKR

1) OKR介绍

2) OKR的组成要素

3) OKR的使用场景

4) OKR 应用方法

5) OKR不足及改进

6) 【实战案例】OKR的应用实践案例

5、BSC

1) BSC介绍

2) BSC的组成要素

3) BSC的使用场景

4) BSC应用方法

【实战案例】某大型跨国外资公司应用BSC的案例

6、其他绩效工具介绍，及绩效管理工具选择

其他绩效工具KRA、EVA，KSF，PBC，，

三、绩效管理的流程

1. 绩效计划

1) 战略分解到BCS

2) BSC到行动计划

3) 绩效计划沟通

1) 绩效计划沟通的内容

2) 绩效计划沟通的基本流程

3) 绩效计划沟通的注意事项

2. 绩效实施与辅导

1) 目标、能力、意愿、环境、协同

2) PDCA闭环工作法

3) 检查、反馈及辅导

a. 绩效辅导的3个阶段

b. 绩效辅导的4个程序

c. 适合对其实施绩效辅导的5类人群

d. 绩效辅导的6个步骤

3. 绩效评估

1) 周期

2) 五个等级

3) 客观+主管，客观为主

4) 强制分布与简单分类（三类）相结合

4. 绩效反馈、分析诊断

1) 绩效诊断的具体步骤

2) 绩效诊断的实施案例

3) 绩效诊断的注意事项

5. 绩效结果应用

1) 工资、奖金、福利、晋升

2) 培训、成长路线图

3) 转岗、调动及组织优化

4) 应用中需要注意的地方

四、完整的绩效设计篇

1．从战略到目标：BSC平衡计分的图、卡、表

1) 图—战略地图

2) 卡—平衡计分卡

3) 表—行动计划表

2．平衡计分卡四层面

1) 化战略为执行

2) 财务层面

3) 客户层面

4) 内部业务流程层面

5) 学习与成长层面

6) 案例分享：这些科技企业为什么都走向衰落

3．BSC的五个平衡

1) BSC的五个平衡

案例分析：浑水如何做空瑞幸？

4．平衡计分卡驱动下由目标到指标 定义绩效度量指标与绩效考核指标

1) 实例分享：度量指标是保证战略贯彻执行的主要手段和依靠

2) 概念：度量与测量

3) 定义度量指标的注意事项

4) 平衡计分卡度量项列表模板

分组练习：讨论并定义本组织的绩效度量指标与考核指标

5．平衡计分卡中的“行动项”

1) 从战略目标分解得到战略性行动项

2) 战略性行动项中的角色与职责划分

3) 实例案例分享：使用平衡计分卡来识别企业级改进过程和改进项

分组练习：确认本组织的“战略性行动项”

6．实施平衡计分卡管理

1) 推出平衡记分卡方案

2) 动力，动员企业

3) 建立一体化的绩效管理系统，从公司到个人

7．实操：为某一业务单元（BU）完成一套平衡计分卡定义

1) 分组

2) 分组1： 行政组，以公司领导带领各二级部门经理参与培训，核心部门经理，如市场、生产运营、人力、财务等为必参人员。

3) 分组2：专业组，以分公司或独立经营单位分组参与，课程不超过四个组，每组由分公司领导和市场、生产运营、人力、财务成等核心部门经理组成

4) 并不复杂的BSC

5) 找到痛点

6) 依据四层逻辑关系确定流程

7) 从流程中找到关键“事件”

8) 确定改善的KPI指标

8．从部门目标到个人目标：OKR

9．绩效管理：干部领导力，结合360度评估

10．应用

案例：某电信运营商从BSC到OKR

波折及原因分析：纸上先跑通，先做好MBO，绩效应用背对背

五、绩效管理实施过程中常见问题及应对

• 人力资源部单部门努力

• 绩效管理变成了走形式

• 如何减少主观评价成分

• 全用客观量化指标是好事吗

• 如何平衡绩效管理的过程和结果

• 实施绩效管理，过程却过于复杂

• 有了绩效管理，却没有解决问题

• 有了绩效管理，员工却没有成长

• 有了绩效管理，员工却没了士气

• 员工达成绩效管理目标后，公司却未达成战略目标

• 评价绩效，数据却出现问题：定义不清，收集困难 

• 民主投票和领导评价哪个更好

• 如何破解鞭打“快牛”绩效问题

• 面对绩效申诉如何辨明是非

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