向标杆学增长--奋斗者文化与绩效管理

向标杆学增长--奋斗者文化与绩效管理

学习形式：授课 案例分析 现场答疑

课程收益：

1、了解企业文化的基本理念和模型，了解标杆企业核心价值和发展历程及价值管理的落地；2、启发管理者思考如何在组织中利用文化推动业务成功；3、学习组织绩效方案设计，将组织绩效与奖金包强关联，牵引挣钱而不是分钱；4、学习标杆企业人力资源体系，从优秀的管理中获得企业利润；5、掌握合理地把创造的价值分配给“奋斗者”的方法，并保持“长期奋斗”；6、学习标杆企业顶层架构设计，通过完善的架构助企业基业长青。

企业常见问题1、只有物质激励，没有精神激励，单纯的雇佣制关系，很容易被竞争对手高薪挖走；2、老板只是一味地传播文化来影响中高层。无共识、无讨论，难影响员工，无法快速同频共进；3、文化梳理不清晰，如同无头苍蝇，东榔头西棒子，找不准核心定位；4、主张个人绩效而非组织绩效，非组织作战，更多是靠英雄；5、没有牵引火车头，绩效考核都一样，没有做到“以奋斗者为本”；6、业务部门跟公司博弈，导致目标下不去，只有目标，没有策略。

课程逻辑

课程大纲

一.管理理念大碰撞1）标杆企业基本假设（底层逻辑）1）错误的假设，导致错误的结果2）方向大致正确，组织充满活力3）多少大公司倒在方向大致不正确的路上4）人力资本增值优于财务资本增值：优先投、舍得投、连续投5）激发组织和个体活力的标杆企业四大机制 ◇ 激励机制：推动力 ◇ 牵引机制：拉力 ◇ 竞争与淘汰机制：压力 ◇ 约束机制：控制力6）不同企业在激发活力方面各显神通7）案例：标杆企业作战单元组织、岗位职责、运作、激励8）德鲁克：管理是激发和释放每一个人的善意9）构建利益共同体切蛋糕：正确评价价值

二.做大蛋糕：聚焦创造价值的绩效管理1）全力创造价值，正确评价价值，合理分配价值2）谁创造了价值？3）激活各种价值创造的要素4）拷问5）案例分析6）企业普遍面临的成长之痛7）大绩效管理A. 绩效管理首先要有高绩效文化 ◇ 文化的位置 ◇ 标杆企业核心价值观 ◇ 标杆企业的狼文化 ◇ 狼团队观察 ◇ 标杆企业的奋斗文化 ◇ 标杆企业的胜利文化 ◇ 标杆企业的变革文化 ◇ 标杆企业的傻文化 ◇ 标杆企业的灰度文化B. 商业模式是经营的逻辑，手机商业模式：1 8 N ◇ 二十二个利润模式，描述了如何获取高于平均的利润 ◇ 拼多多商业模式C. 战略是经营的过程 ◇ 伟大企业的成长路径 ◇ 业务组合：锅里有饭，仓里有米，田里有稻 ◇ 通过战略解码，将战略目标纳入组织绩效目标及高管PBC ◇ 标杆企业绩效管理协同战略到执行D. 标杆企业认可的绩效：是专注于为客户创造价值的力量 ◇ 示例：机会管理 ◇ 示例：衡量经营要素的KPIs ◇ 绩效到底应关注结果还是过程？结果论、过程论、潜能论之争 ◇ 三个变量构成了绩效的演进 ◇ 标杆企业认可的绩效：责任结果导向 ◇ “犯人船理论”对绩效管理的启示？ ◇ 讨论：怎么考核洒水车的绩效？8）绩效是算出来的吗？9）绩效管理究竟是用来干什么的？10）绩效考核是裁判，绩效管理是教练11）绩效管理导向

三. 切对蛋糕：正确评价价值1）绩效考核的困惑与挑战2）绩效考核的孔雀效应3）绩效管理的对象4）绩效管理的端到端闭环5）组织绩效定义及目的 ◇ 目标管理这一概念具有天文学家哥白尼“日心说” 般的突破性效能 ◇ 组织绩效首先要清晰组织的责任中心定位 ◇ 典型部门的独特价值定位 ◇ 案例：人力资源部应该做的价值贡献是什么？ ◇ 讨论：本企业的典型组织是什么责任中心，其管理者的角色认知 ◇ 组织绩效管理总体要求 ◇ 平衡记分卡：组织绩效管理工具 ◇ 战略衡量的关键指标——KPI ◇ 组织绩效：有效支撑公司战略的层层落实和实现组织间的协同运作 ◇ KPI聚焦核心战略诉求 ◇ 组织绩效指标解码 ◇ 设计KPI评分规则 ◇ 组织绩效考核要点 ◇ 不同业务发展阶段的KPI设计 ◇ 绩效管理的意义在于牵引员工共创未来而非止步现在 ◇ 组织KPI要强化长期战略目标考核牵引 ◇ 举例：战略衡量指标与责任矩阵 ◇ 案例：万科平衡计分卡 ◇ 组织绩效结果的应用6）组织绩效目标的达成需个人绩效目标的有效承接 ◇ 什么是个人绩效？ ◇ 个人绩效考评：PBC（Personal Business Commitment） ◇ 个人考核PBC案例 ◇ 绩效考评：考为主，评为辅 ◇ 面向不同对象，绩效管理机制应该如何适配？ ◇ 高管考核：聚焦中长期战略目标，加入战略导入环节 ◇ 专业员工与管理者：倡导“赛马机制”，实行相对评价 ◇ 作业类员工：实行绝对考核 ◇ GE对最优秀员工制定专门人才保留计划，并持续淘汰不合格员工 ◇ 区分可能会让后10%的离开，不区分可能会让前10%的优秀员工离开 ◇ 绩效评价等级标准定义参考 ◇ “俄罗斯套娃”式管理，是滋生“躺银阶层”之根源 ◇ 个人考核结果应用7）绩效管理误区

四.切对蛋糕：合理分配价值1）激励因素差异化拷问2）华为不同群体的需求不同3）在我们身边，曾发生过这些让人遗憾的现象……4）在我们身边，也有这些让人温暖的小事儿……5）我们可能还不知道的员工心声……6）传统激励是高成本的，且较难持续7）激励经典理论：马斯洛需求层次理论8）激励经典理论：赫兹伯格双因素理论9）新的激励模式，更关注内在的动机10）员工要一份事业而不仅仅是一份工作11）构建利益共同体12）一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶浆糊粘接世界智慧13）价值分配向奋斗者、贡献者倾斜，不能导向福利制度14）分钱由“授予制”改为“获取分享制”15）物质激励必须和非物质激励相结合16）有效激励的 TRUST 原则17）物质激励强化外在牵引力 ◇ 华为员工薪酬构成 ◇ 工资性薪酬包管控 ◇ 奖金的生成及分配管理机制 ◇ 华为的虚拟股权操作办法 ◇ 华为的TUP激励计划18）非物质激励激发内在动力，用“❤”激励 ◇ 愿景激励 ◇ 危机激励 ◇ 赛马机制：给领头狼加满油 ◇ 通过高级干部的流动使组织的负熵持续大于正熵 ◇ 对干部给予更多的成长激励 ◇ 内在动机激励 ◇ 学习激励：让最优秀的人去培养更优秀的人 ◇ 激励因素差异化管理

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