结构化绩效领导力版权课程

《结构化绩效领导力》版权课程

———华为绩效管理秘籍

课程背景

绩效管理能力是管理干部的关键管理技能，而大部分管理干部没有系统的绩效管理认知和绩效管理能力，甚至认为是人力资源部的事情，这种不正确的认知以及不恰当的绩效管理会阻碍企业目标实现，严重降低组织绩效使公司制定的业务目标不能落实。

所谓：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，员工绩效的好坏，其本质是直线经理的管理能力，特别是绩效管理能力。错误的理解和使用绩效管理或考核，不仅起不到激励员工和达成业务目标的目地，还会成为大家所谓的“双刃剑”。

利坤管理专家汪洋老师是积累多年的战略管理和绩效管理实践（曾经先后帮助华宝国际集团（股票：0336）、TCL集团、中国联塑、维达纸业等著名公司建立业务合作伙伴），我们认为很多业务问题根源是在企业实践过程中，更多被作为片面的理解和工具使用，忘记其管理本质，工具反而成为双刃剑，失去其目标管理和业务管理的本质，组织和员工、管理者进入“一切向指标看齐，为考核而考核、为管理而管理、为业务而业务、重结果，轻过程”的误区。因此本课程是从问题入手、案例分析入手，让大家带着身边的误区和问题来思考，尤其是以此延伸到其它公司业务管理、绩效管理也遇到的类似问题（SONY/华为），让学员对业务管理问题和自身意识误区有清晰认识和触动。

培训的另外一个重点是强化基于业务管理的绩效管理理念（分层次明确业务绩效、组织绩效、个人绩效），理解绩效管理和绩效考核的区别，明确HR部的绩效管理工作定位、各级管理的绩效管理工作定位和相关接口；彻底，全面，系统的提升管理者的绩效管理知识和能力。

专家介绍第1章 绩效目标设定

一、概述

二、基本概念

1. 为什么要设置绩效目标

2. 个人绩效目标是如何构成的，有哪些来源

3. 个人绩效承诺PBC中的业务目标，人员管理目标，能力提升目标具体应包括哪些内容？

4. 直接主管如何辅导员工设置个人绩效目标

三、目标设定的步骤

四、常见问题

1. 绩效目标设置应该由谁来参与？

2. 应当在何时设置绩效目标？

3. 评价标准是否一定要量化才能保证客观？

4. 我是否应该等到上级主管的绩效目标传递给我之后，再要求员工设定他们的绩效目标？

5. 如果我对员工设定的目标有不同意见，应该怎么办？

6. 对从事同样工作的员工，是否可以设定相同的绩效目标？

五、工具/模板

第2章 绩效过程辅导

一、概述

二、基本概念

1. 什么时候进行绩效辅导

2. 绩效辅导应该遵循哪些原则

3. 可以遵循怎样的流程提供绩效反馈

4. 如何进行正式的中期绩效辅导

5. 如何提高与员工进行绩效辅导的有效性

三、绩效辅导步骤

四、常见问题

1. 主管在绩效辅导中的主要职责是什么？

2. 平时与员工的工作交流已经很多了，我还有必要与员工进行中期审视辅导吗？

3. 绩效辅导有什么好处？

4. 在绩效辅导中，为何要强化员工的优势，肯定员工工作的“亮点”？

五、工具/模板

第3章 绩效结果评价

一、概述

二、基本概念

1． 绩效评价的等级和比例分布

2． 绩效评价的原则

3． 绩效评价的流程

三、步骤

四、常见问题

1． 在对员工进行综合评议的时候，我应该怎么考虑员工请假的影响？

2． 员工绩效改进或不满意的情况应如何处理？

3． 实际操作中，一些团队往往由不同层级或承担不同工作的员工构成，对这些员工绩效评价应如何体现“相对贡献”原则？

4． 哪些员工属于考核的范畴？

五、工具/模板

第4章 绩效结果反馈

一、概述

二、基本概念

1. 结果反馈的目的是什么

2. 有结构的反馈5步法

三、步骤

四、常见问题

1. 如何应对员工的对立状态？

2. 如何处理员工的抵触情绪？

第5章 低绩效员工管理

一、概述

二、基本概念

1. 为什么要管理低绩效员工

2. 如何识别低贡献的员工（绩效等级为C的员工）

3. 如何管理低贡献的员工

4. 如何并管理绩效不满意的员工（绩效等级为D的员工）

5. 什么是员工的“自主选择”

6.如何有效运用“绩效改进计划”（PIP）工具

三、步骤

四、常见问题

1. 与低绩效员工讨论绩效问题前，应该进行哪些准备？

2. 在启动PIP前要给员工发送警告信吗？

五、工具/模板

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