“人才战略”——组织变革与人才发展

“人才战略”
——组织变革与人才发展
主讲：张剑（2天）

【课程背景】
人才是企业最宝贵的资源，是企业组织赖以生存、发展的核心资本，谁拥有高质量的
人才谁就掌握了竞争的主动权。比尔·盖茨曾说“即便把我现在所拥有的一切都夺走，只
要把微软最优秀的200名员工留下，用不了多久，我又可以再造一个微软”。
在当今互联网时代，随着技术的颠覆、业务发展不确定性的增加，谁能前瞻性的明确
人才战略，赋能组织、盘活人才，谁就能更快更好的拥有优秀人才，更好的支撑业务发
展，这已成为企业竞争的关键。张剑老师根据多年工作、培训、咨询实践经验，提出了
组织变革与人才发展的新理念新方法，从战略到执行，从策略到工具，全方位帮助企业
提升组织能力，提升企业人才竞争力。


【课程特色】
◆管理实践升华：1200+场公开课/内训、70+企业HR管理咨询、100+场专题论坛经验升华
；
◆标杆案例教学：精选30+家国内外企业人才管理案例，对标各行业、各领域人才管理实
践；
◆工作经验积累：十八年国企、合资、民企上市公司人才管理痛点理解、成功经验积累
；
◆思维启迪开拓：通过案例的多视角研讨、多维度的分析，启发学员深度思考，让学员
自己找到答案。


【课程收益】
★系统思考：理解人才战略，树立组织变革与人才管理理念，掌握组织能力提升的策略
与方法；
★组织变革：掌握企业组织设计与组织赋能的方法，提升企业组织能力，促进组织效率
提升；
★梯队建设：理解人才梯队的本质与人才梯队的实践模式，掌握人才梯队规划的方法、
技术；
★人才发展：掌握人才战略、人才供应链建设的方法，通过使用、培养、发展为人才赋
能；
★实践创新：掌握标杆企业人才战略与人才发展的实践，提升人员素质，实现人力资本
增值。

【课程对象】
总经理、副总经理、部门长、人力资源管理人员、企业储备人才/高潜人才等

【服务流程】
|阶段 |服务重点 |服务内容 |时间安排 |
|课前 |需求调研、界定问题|线上沟通、调研问卷、资料分析 |课前1~2周 |
| | |注：根据客户要求提供 | |
|课中 |学习方法、改变认知|内容讲授、案例研讨、标杆研习、|课程现场 |
| |、掌握技能/工具， |情境模拟、实战演练、学习点评、| |
| |促进改变 |课程复盘 | |
|课后 |促进行动、答疑解惑|行动计划：531学习行动计划 |课后2个月内|
| |、帮助落实 |布置作业：根据客户实际安排 |（免费） |
| | |线上辅导：点评/答疑、复盘、意 | |
| | |见指导 | |


【课程逻辑图】
[pic]
【课程大纲】
第一讲 顶层思考：新时代的人才理念与人才战略
1、企业成长与人才战略的逻辑
← 互联网时代的业务战略与人才战略
• 业务竞争对人才战略的影响
• VUCA时代的人才战略布局
• 市场驱动的人才战略
2、标杆企业组织人才管理的分析与思考
← 标杆企业的组织人才管理实践与思考
• 华为、海尔、小米的组织人才战略实践
• 人才战略的差异与组织成功的底层逻辑
• 欧美、日本、新加坡等国的人才战略
← 对企业人才管理的思考
• 业务战略对人才战略的影响？
• 人才战略对人才的具体要求？
• 人才管理的具体规划与路径？
【应用工具】人才供应链、人才管理CARD模型
【案例分析】中美贸易战对人才战略的影响、海尔的产品战略与人才战略、丰田的人才
精益模式、华为的人才管理、各地的人才引进政策分析（进入21世纪特别是党的十八大
以来,为实现民族复兴、国家强盛的宏伟目标,中央提出了一系列强国战略,如人才强国战
略、文化强国战略、创新驱动发展战略、中国制造2025）
【小组讨论】“年终盘点”对人才发展管理的启示？如何应用人才盘点的数据？联想与华
为业务战略与人才战略的差异是什么，对未来发展的影响是什么？
【实战演练】基于业务背景的人才战略（框架）


第二讲 组织变革：组织协同推进人才战略实现
1、组织设计与组织变革
← 组织结构的基本形态
← 组织的形式——扁平化＆金字塔
← 组织设计与管理赋能的方法
• 原则——服务的对象及设计的思路
• 流程——客户导向的设计原则
• 权限——基于流程的组织授权设计
• 趋势——职能型组织向平台型组织转变
• 领导——倒金字塔组织为业务赋能
• 分工/发展——职位体系构建
2、赋能组织提升组织能力
← 组织能力提升的五个方向
• 流程工具
• 团队能力
• 组织意愿
• 组织裂变
• 组织文化
← 人才赋能的三个维度
• 业务实践
• 理论学习
• 经验复制
【应用工具】波特价值链模型、平台化转型进阶图、组织赋能模型、PEST分析
【案例分析】秦军与古罗马军队的PK、从大排档到大酒楼、某公司研发部门业务三层架
构设计、某公司的授权设计、海尔的SHARP模型、华为的五级双通道、腾讯游戏产业的创
新能力培训、华为任职资格管理的发展
【小组讨论】组织架构为谁服务？如何设计？如何解决企业合并重组后的岗位难题？如
何避免“深井病”？职位与岗位的区别？职位是往高靠还是往低安排更合适？任职资格与
胜任力素质的区别？
【实战演练】关键岗位职能分析、岗位说明书优化、任职资格设计


第三讲 梯队建设：全业务流程的人才供应链搭建
1、基于供应链思维的人才梯队规划
← 输入管理：人才的渠道与标准
← 在途管理：人才的使用与培养
← 输出管理：人才的评价与保留
2、梯队人才的标准及其识别
← 基于价值的人才标准
• 逻辑角度
• 时间角度
• 结构角度
← 基于盘点结果的梯队人才识别
• 经典九宫图与高潜力九宫图的应用
• 人才标准的实践检验
• 组织发展的动态检验
← 人才梯队传承的六大策略
3、梯队人才的规划与管理
← 梯队人才的职业规划与任职资格管理
• 梯队人才的职业发展通道设计
• 梯队人才的任职资格管理
← 梯队人才的在岗管理
• 人才与岗位的内部匹配
• 内部调配与轮岗机制
• 岗位能上能下
• 岗位风险管控
【应用工具】人才标准的四维五面、任职资格标准模型、斯奈尔矩阵
【案例分析】某公司基于人才盘点的员工职业规划、华为的“五级双通道”与任职资格管
理、某生鲜电商送货员的转岗难题、德胜洋楼的“自我监督”、生产经理的授权管理
【小组讨论】处于同一九宫格的人才如何选择继任者？如何设计职位通道的长短粗细？
如何做好继任岗位的风险管控？
【实战演练】关键岗位的职业通道设计、岗位任职资格描述


第四讲 人才赋能：关键人才的培养与保留
1、关键人才培养的策略与方法
← 培养的基础是什么？
← 培养哪些人？
← 培养的核心能力是什么？
← 如何有效培养？
← 怎么加速培养？
2、关键人才培养的方法技术
← 人才学习金字塔
← 人才培养721法则
← 人才培养的三个维度
• 业务实践
• 理论学习
• 经验复制
← 复盘技术帮助人才能力转化
• 回顾
• 反思
• 萃取
← 高潜人才学习地图的设计
3、关键人才的使用与保留
← 人才使用的关键策略
• 一线实践
• 压力与挑战
• 评价机制
← 激励保留化被动为主动
• 抓住人才保留的核心
• 认清人才的保留成本
• 全面激励留住优秀人才
【应用工具】学习金字塔、联想复盘四步法、需求理论、强化理论、德西效应
【案例分析】腾讯游戏产业的创新能力培训、华为的“掺沙子”活动、某公司基于人才盘
点的学习地图、某酒店的管理复盘、海底捞的员工激励、万科的合伙人制度、腾讯留人
的产品思维、东阿的文化留人
【小组讨论】如何培训业务人员的回款能力？工资不高如何吸引和留住人才？如何设计
业务人员的奖金？如何把握管理中的平等与公平？长期考核如何实现及时激励？
【实战演练】关键岗位核心能力梳理与培养计划

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