“极简薪酬”——激励性宽带薪酬设计的一招五式（“五步定薪酬“升级版）

“极简薪酬”
——激励性宽带薪酬设计的一招五式©
（国作登字-2022-A-10085239）
主讲：张剑（2天）

【课程背景】
薪酬是劳动力价值的交换，是市场经济的体现，是HR管理中最具专业性与技术性的领
域，对内公平、对外竞争也是薪酬设计的基本原则。但很多企业往往缺少科学的薪酬体
系，员工薪酬全凭感觉定，花了不少钱却未产生应有的效果。究其原因，往往是薪酬设
计缺乏全局思维，内容照搬照套网上模版，体系复杂混乱，最终往往表现为：
※痛点1｜体系无策略：规划无分析，内容抄模版，体系混乱，激励缺失，留不住员工；

※痛点2｜职级无关联：职位无评估，通道单一，薪酬倒挂，薪酬与职位无对应激励关系
；
※痛点3｜薪级乱设计：薪级体系不切公司实际，不符合业务需求，没有起到激励作用；

※痛点4｜结构无逻辑：不分前后台，结构基本一个样，前台无动力，中台不积极，后台
混工资；
※痛点5｜运作无效率：无预算无考核，调薪无依据，涨薪无尺度，薪酬成本高；
※痛点6｜整体无激励：关键岗位薪酬无吸引力，庸才不能走，良才不愿来，缺乏激励性
；
......
激励性薪酬设计直击员工全面薪酬激励的目标，让薪酬策略、职位通道、薪资等级、
薪资结构、薪资运作极简化，将一招练到极致，实现薪酬问题一招见效，一招解决，一
招领先。


【课程特色】
◆薪酬实践升华：200+场公开课/内训、30+企业薪酬管理咨询、80+场专题论坛经验升华
；
◆标杆案例教学：精选20+家国内外企业薪酬管理案例，对标各行业、各领域薪酬管理实
践；
◆工作经验积累：十八年国企、合资、民企上市公司人力资源薪酬管理痛点理解、成功
经验积累；
◆思维启迪开拓：通过案例的多视角研讨、多维度的分析，启发学员深度思考，让学员
自己找到答案。

【课程收益】
■ 学会一招：全面激励（一招到底，一招见效，一招解决，一招领先）
■ 掌握五式：
1.薪酬策略激励性：掌握薪酬激励的基本法则，通过薪酬内外部分析，制定激励性薪酬
策略；
2.职级设定激励性：掌握关键岗位界定的方法，通过岗位价值评估建立激励性员工多通
道职级体系；
3.薪级设计激励性：掌握宽带薪酬设计的方法，五步建立激励性宽带薪级体系；
4.结构设计激励性：掌握投资与成本结构薪酬激励的方法，根据业务特点制定差异化的
薪酬结构；
5.运作管理激励性：掌握激励性薪酬总额、薪酬预算、薪酬分配的方法，实现激励性薪
酬管理。
■
实现全面薪酬激励：通过极简薪酬设计，全面建立激励性宽带薪酬体系，提升企业管
理竞争力。

【课程对象】
企业老板、中高层经理人、人力资源总监、人力资源经理/主管、薪酬管理人员


【服务流程】
|阶段 |服务重点 |服务内容 |时间安排 |
|课前 |需求调研、界定问题|线上沟通、调研问卷、资料分析 |课前1~2周 |
| | |注：根据客户要求提供 | |
|课中 |学习方法、改变认知|内容讲授、案例研讨、标杆研习、|课程现场 |
| |、掌握技能/工具， |情境模拟、实战演练、学习点评、| |
| |促进改变 |课程复盘 | |
|课后 |促进行动、答疑解惑|行动计划：531学习行动计划 |课后2个月内|
| |、帮助落实 |布置作业：根据客户实际安排 |（免费） |
| | |线上辅导：点评/答疑、复盘、意 | |
| | |见指导 | |

【课程逻辑图】













【课程大纲】
第一讲 练好一招做好薪酬设计：全面激励
现状：正确认识薪酬
← 企业薪酬乱象分析：任性化、情绪化、感觉化
← 薪酬内涵：价值交换
←
薪酬战略：薪酬设计三导向三类型、薪酬设计四叶模型（3P1M）与激励的四个角度
←
薪酬激励：全面薪酬体系激励、差异化＆不对称优势激励、投资＆成本组合激励、宽
带激励
对策：激励性薪酬设计的一招五式
← 转变角色：从股东与经理人高度看薪酬设计
← 改变认知：
• 一招：全面激励
•
五式：薪酬策略激励性、职级设定激励性、薪级设计激励性、结构设计激励性、运作管
理激励性
【应用工具】薪酬四叶模型（3P1M）、薪酬设计六原则六关注、全面薪酬体系、五步定
薪酬®
【案例分析】薪酬管理的常见乱象、从企业战略到薪酬战略、华为与戴尔的薪酬战略
【小组讨论】薪酬怎样分配才能调动员工的积极性？薪酬是成本还是投资？如何做好差
异化薪酬激励？高端人才的薪酬要怎么发？薪酬是否需要保密？
【实战演练】关键人才的薪酬发放设计


第二讲 薪酬策略激励性：内外部分析制定薪酬激励策略
一招：基于二八法则定薪酬激励策略
← 内部分析看公平：薪酬偏离度、薪酬回归曲线、员工薪酬渗透度
← 外部分析看竞争：薪酬水平、CR值分析
← 岗位分析定策略：薪酬策略的四种类型、核心岗位评估确定的方法
← 薪酬调查对标杆：内部薪酬调查问卷的设计、外部薪酬调查的两种方法
【应用工具】薪酬回归分析、薪酬对比分析、薪酬成熟度、核心岗位评估工具
【案例分析】微软、海信的薪酬战略、联想的薪酬体系改革、某企业薪酬咨询项目实录


【小组讨论】内部公平与外部公平哪个更重要？如何看待市场调查的效度？如何确定对
标岗位？部分岗位数据缺失怎么办？外部薪酬报告怎么用？
【实战演练】薪酬外部自行调查的分位值确定、核心岗位评估确定


第三讲 职级设定激励性：基于岗位价值设计职位通道激励
一招：基于岗位价值评估建立员工职位发展激励系统
← 职级激励：职级激励的本质、职级设计的逻辑、职级长宽与激励效果
← 岗位价值评估：评估的方法、评估的工具
←
职位等级确定：评估数据统计分析、评估偏差避免与调整、职位等级划分、职位通道
设计
【应用工具】海氏评估工具、美世评估工具、其他主要评估工具、定性纠偏、定量纠偏


【案例分析】天宇集团的薪酬症结、某科技型企业职位通道设计
【小组讨论】岗位价值评估为什么要纵向拉通？职位通道是设长些还是设短些？长短的
激励性差异有哪些？“过期”的行业薪酬调查报告怎么看？如何选择评估组成员？如何选
择标杆岗位？
【实战演练】模拟场景的岗位价值评估、职级设定、职位通道设计

第四讲 薪级设计激励性：宽带薪酬激发员工积极性
一招：宽带薪酬让员工看到希望
← 薪酬带宽激励：机会与希望、宽带与窄带的相对性、带宽的适应性与匹配性
← 薪级设计的方法与步骤
• 确定中位值（对标激励）
• 确定带宽（宽带激励）
• 确定上限值与下限值
• 确定薪档数量
• 调整重叠度、级差，形成职位薪资等级表
【应用工具】薪酬重叠度、薪酬比较比率、薪酬渗透度
【案例分析】某集团两家分公司不同模式的薪资等级表设计、某科技公司老员工薪
酬渗透度分析
【小组讨论】是否需要全员实行宽带薪酬？薪酬设计能否先定带宽再自然确定中位
值？薪资级差用等差法好还是用等比法合适？
【实战演练】模拟场景的薪酬参数调整、职薪等级表设计


第五讲 结构设计激励性：差异化设计激发员工内在动力
一招：基于整体结构一致性进行差异化设计
←
结构设计激励性：薪酬的一般结构及内在激励逻辑、结构设计的基本原则、计件薪酬


• 固定部分：基本工资（亦称“底薪”）、货币性福利/津贴/补贴
• 浮动部分：奖金、分红、股权激励
• 半固定半浮动部分：岗位工资、绩效工资、辅助工资
← 奖金设计的激励性：奖金设计的PMT模型、奖金设计的重要概念、奖金的模式
← 福利设计的激励性：福利设计的基本原则、自选式福利设计
← 差异化薪酬结构设计激励
• 销售人员的激励结构设计：成本控制＆有效激励、固定式＆自选式、新人＆旧人
•
研发技术人员的薪酬设计：前后端利益联动、新产品＆老产品、成熟产品＆战略产品
• 项目管理人员的薪酬设计：铁三角激励、专项激励
• 高管的薪酬设计：长期激励＆短期激励、滚动激励、业绩联动激励
【应用工具】滚动激励、弹性福利、股权激励的方式、利润分享制、PMT模型
【案例分析】巧用薪酬结构识人才/引人才、从甲骨文裁员事件看薪酬结构设计、某
集团的七种薪酬结构、新个税法下的专项扣除规定、国家统计局《关于工资总额组成的规
定》
【小组讨论】薪酬如何合法合理避税？保密工资可列入工资总额中吗？奖金要怎么
发？经理人按股分红是否合理？
【实战演练】关键岗位的差异化薪酬结构与长期激励设计、中小企业的差异化福利设计



第六讲 运作管理激励性：全面预算实现组织与员工全面激励
一招：薪酬总额预算与分配管控实现上下联动激励
← 总额动态设计驱动员工把蛋糕做大：总额联动的关键指标、联动的二种方法
← 总额分配：结构分区、与绩效联动、与时间联动、周期性调整、年度清算
← 薪酬预算：预算参考的指标、预算的结构技巧（存量包、增量包、调节包）
← 薪酬套档：套档原则、套档表设计与应用
← 薪酬制度设计：制度设计的目标、原则、核心内容
【应用工具】薪酬套档表
【案例分析】央国企薪酬联动指标的变化、某国企薪酬的双效联动、某集团公司薪
酬管控的三张表 、某公司薪酬改革后的薪酬难题、
【小组讨论】薪酬总额设计如何避免零和游戏？人员不变如何缩减薪酬预算？特聘专家
型人才如何定薪？年度调薪规则如何设计？
【实战演练】薪酬总额动态管控设计、薪酬预算表设计

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