生产现场成本管控系统方法(2天.)

  培训讲师:郭晓宁

讲师背景:
郭晓宁老师专注:生产管理领域:IE工业工程郭晓宁 专长领域:工业工程(IE),精益生产,生产管理,现场管理教育背景:机械工程学士,工学硕士职业背景:国内著名资深IE培训师,资深IE改善专家。知名生产管理现场改善顾问,精益生产专家。中国专注I 详细>>

郭晓宁
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生产现场成本管控系统方法(2天.)详细内容

生产现场成本管控系统方法(2天.)


《生产现场成本管控系统改善》课程资料
----------企业提升效率,降低成本,减少浪费,系统优化核心课程------------

主讲:郭晓宁老师

【课程背景】

随着最近几年国内外企业竞争的日益加剧以及企业各项成本的提升,给国内大部分企业
的经营带来了巨大的压力,因此目前对于企业降低成本,提高效率变得尤其紧迫和重要
,然而对于大部分企业的经营者,管理者,基层员工缺少一套科学的,系统的,行之有
效降低成本,提高效率,减少浪费的方法。

而本课程就在该背景下,分别从“人、机、料、法、环”的角度,站在“全局”,从”宏观“
到”中观“到”微观“系统的教授学员一套生产现场降低成本,提高效率的实用方法。

【课程特点】
课程设计上:
遵循“系统性”,“逻辑性”,”严密性”和“实用性”。
内容包括两个方面“观念意识的转变”和“系统改善手法”两大部分。
改善手法分别包括“经营层”,“管理层”,“基层员工”日常改善所应掌握的相关手法。
内容不追求“面面俱到,蜻蜓点水”,而是“讲透”。

【课程质量】
公开课:第一天课毕,课程不满意,我们全额退款。
内训课:课前不收取任何定金,第一天课毕不满意不收取任何费用,课程结束后付全款

企业辅导咨询:承诺效率指标,不达指标不收取绩效费用。
这种不满可包括以下任一一项:课程内容不具备通用性,理论不结合实际,深度不够,
可操作性不好,实际工作中的案例很少,课程内容缺乏逻辑性,讲师没有激情,照本宣
科,缺少自己对专业独特的理解,虚的东西多,课堂气氛不活跃,参与感不强,乏味易
瞌睡,普通话不标准,宽大其词……等等。

【参训对象】
企业领导、厂长、生产相关部门经理、精益生产项目实施经理、主管、工程师、工业工
程(IE)及工艺工程(PE)工程师、生产现场管理人员等

【课程大纲】
第一部分:  系统降低成本的有效工具---“IE”&“精益生产”
一、现场降低成本的基础理论
①现场改善,降低成本的有效工具IE&精益生产
②现场改善时遵循的原则
③改善团队成员的组成及活动形式
④如何获得高层,中层及基层人员对改善的支持
⑤现场改善时常见的抵抗情绪分析及应对措施

第二部分:现场改善手法(工具)
一、宏观改善手法
1、流程分析(人流、物流、信息流)
工艺流程分析—开展改善活动的基础(同时适合所有管理部门的管理流程的制定)
案例演练:某五百强食品饮料企业生产工艺的制定
案例演练:某汽车配件企业原材料采购流程的制定
从工艺的角度发现生产现场(管理部门)所存在的问题点

2、仓库改善方法
2.1管理流程分析---
原材料采购流程分析(该工具适合所有的管理流程,重点是对该流程的简化,改善)
案例讲解:某汽车配件厂原材料采购流程需2到3天,导致生产物料配送不及时,周期长
,因此各部门之间开大量的会议,互相扯皮,推卸责任-------
采购流程压缩到30分钟内,不需要开会,责任明确,人员劳动量减少80%以上。
2.2 原材料流程分析---入仓流程分析
案例讲解:某汽车配件厂原材料从入厂到入仓,仓库搬运及管理人员减少90%,劳动强度
大大降低,供应商等待时间减少一半
案例讲解:某建筑材料厂原材料从入厂到入仓,仓库搬运及管理人员减少86%,劳动强度
大大降低,供应商等待时间减少一半
2.3原材料流程分析---储存分析
案例讲解:某汽车配件厂原材料库存减少30%以上,仓库面积压缩40%以上,呆滞料减少
80%以上。
2.4 原材料流程分析---配送物料流程
案例讲解:某汽车配件厂原材料配送人员工作量减少50%以上
案例讲解:某智能穿戴厂原材料配送人员工作量减少80%以上
2.5 仓库布局分析
案例讲解:某汽车配件厂仓库可视化管理,面积减少40%以上
案例讲解:某铝型材企业---仓库人员由20人减少到6人,且劳动强度大大减少
2.6 数据采集及分析
在采集相关数据时,有些数据变化很大(如搬运,等待,检查的时间,原材料,半成品
的数量等),如何采集较为准确及实用的数据进行分析
注:以上方法及数据均可通过现场案例演练,学员自行推导适
案例分析及讨论:某汽车配件企业案例---
观看录像,无原材料仓库,即“零库存”,供应商JIT直送工位

3、生产现场改善方法
3.1产品在整个生产过程中的物流分析---识别增值与浪费
识别并减少和消除物在生产过程中的“搬运,等待,存储,检查”等不增值的作业
采用ECRS原则,5个方面,5*5法,3s法,6大步骤及动作经济原则系统分析
案例讲解:某重工企业工序与工序之间存在大量的物流断点,大部分员工的作业集中于
搬运,等待,检查等不增值的活动上,浪费人力,物力,场地等----
有效的解决搬运,等待等不增值的活动,人员减少50%以上,场地大大压缩。
案例讲解:某冰洗及铝型材企业过多的线外作业(孤岛加工),存在不增值的活动的同
时,造成对人员设备的误判---去除及减少线外作业有效的提升效率并减少生产场地。
3.2产品在整个生产过程中的物流分析---识别增值与浪费
识别并减少和消除物在生产过程中的“搬运,等待,存储,检查”等不增值的作业
3.3混流生产与Cell生产---解决多批少量最有效的方法
平衡率的,解决瓶颈的七种方法,平衡产线的五种工具,如何确定节拍,节拍控制器,
Cell生产的种类,看板系统,目视化,柔性生产线
案例讲解:某灯饰线材企业51人的流水线是怎么设计出来的(经典IE方法的运用,包括
UPH,UPPH的计算),该企业如何运用精益生产方法,将平衡率从81%提高至98%(由50人
改为3人的CELL)录像及图片讲解
案例讲解:某智能穿戴工厂用2个月时间,将35人的流水线改造成4个人的Cell,效率提
升63%,场地压缩50%以上,同时可生产8种产品(改善前,中,后录像)

二、中观分析手法
1. 工序作业分析
1.1人机联合作业分析(1人1机,1人多机,2人1机,多人多机)
5W1H 5WHY ECRS原则 头脑风暴法,动经原则的使用
案例讲解:某触摸屏企业平磨工序目前1人3机到1人8机再到无人化管理---
人员减91%且投入很少
案例讲解:某复印机企业注塑工序目前2人1机到1人1机再到1人2机
1.2人人联合作业分析
案例讲解:某自行车企业员工作业缺乏作业标准,作业较随意—实现标准作业,提高效率

1.3 快速换模(SMED)
案例讲解:某印刷企业六色印刷机换模时间缩短67%

三、微观分析手法
1 、动作分析及防呆、防错
假流程,接力棒区,非标作业,5S,工装治具设计,防呆,防错,18个动作分析
案例讲解:多家企业案例---18个动作改善案例讲解,观看录像,图片,改善前后对比
案例讲解:某灯饰厂员工不科学的作业动作造成假流程,从而影响整体效率
案例讲解:多家企业防呆,防错案例分享
案例讲解:某家电行业5S反弹,由于员工假流程,导致半成品过多,定位线很难标示,
从而达不到3定

第三部分: 作业测定
一、作业测定手法(案例分组讨论及发表)
1、时间分析的种类(秒表法和MOD法介绍)
① 标准工时与生产效率,利用率,生产力
② 秒表法,PTS法,综合数据法,经验估计法介绍及使用
③ 秒表时间分析
⑴秒表时间分析的步骤,异常值得剔除,测量对象选择,观察次数设定
⑵在测量时如何判断员工作业速度是否为正常 ,作业者故意改变作业速度如何应对
2、标准工时的制定
① 经典IE制定标准工时,如何设定宽放及评定系数。
② 精益生产如何制定标准工时,又如何设定宽放及评定系数
③ 在一些标准工时很难测量准确的工厂如何制定标准工时
案例讲解:某电子,钢铁,化工,食品,印刷企业案例----
标准工时难测量,如何设定标准工时
案例讲解:某电子企业案例---电子看板UPH,UPPH波动的原因及对策
案例讲解:某线材企业计件工资标准工时带来的烦恼,详细解释计件工资及及时工资的
优劣及选择
3、缩短标准工时的五个步骤(SHIPS法)
① 缩短标准工时的步骤。
② 为现在方法建模
3. 新方法的基本设计及详细设计
4. 新方法的实施及跟踪
● 案例讲解:某电器企业案例----改善前后作业标准制定

第四部分:总结、互动答疑及颁奖

 

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