《管理效能最大化—做善用杠杆的管理者》

《管理效能最大化—做善用杠杆的管理者》
主讲：张祖舜老师
【课程背景】
随着市场环境的不断成熟，企业间的竞争也日渐白热化。在此背景下，企业对管理者提出了更高的要求。而建立和打造一支优秀的基层管理者队伍，对于企业发展迫在眉睫。如何帮助基层管理者快速适应当前的环境变化，带领自己的团队完成企业交付的各项任务？此次课程针对基层管理者在日常工作中的管理难点、痛点，着力解决管理者普遍且亟待改善的现实问题。最终完成“通过杠杆，让管理效能最大化”的终极目标。
【课程收益】
帮助管理者解决管理工作中经常出现的实战问题，问题包括“时间不够用？”、“说话没人听？”、“布置任务，员工听不懂？”、“辅导下属，员工学不会？”、“有限资源如何激励？”等，让学员即学即用；
借助各类管理工具，加大管理杠杆，提升管理效能，工具包括“个人使用说明书”、“速胜项目构建表”、“任务布置工单”、“ATM激励法”等，让学员解决问题有抓手。
【课程特色】
实战场景：7场“管理大戏”，重现学员日常管理场景；
问题教学：13个“实战问题”，提供具体落地解决方案；
管理工具：16项“管理工具”，示范工具使用操作方法。
【课程对象】
高潜人才、一线基层管理者
【课程时间】
2天（6小时/天）
【课程大纲】
阶段一：角色转化—找定位，完成华丽转身
角色认知：如何识角色，让自己快速适应
管理大戏1：张小舜成为经理的第一个月；
角色困惑：定位问题+思维角度
场景再现：5个不同场景的忙乱
问题及背后的原因：
工作内容改变：向下管理，向上沟通，横向交流；
思维模式转变：从自己好好工作交结果，到驱动别人工作拿结果；
主要问题引出：❶时间不够用；❷负向反馈多
3、管理问题1~时间不够用：
解决办法：善用杠杆；
时间四象限模型介绍；选择做正确的事
案例：客户投诉、员工岗位画像、激励分配机制
时间管理升维思考：设计高杠杆工作案例讲解；
案例：开例会—轮值主持法；写周报—向下写周报
练习：根据“时间四象限”梳理部门工作优先级
情景分析：正在赶《年度述职报告》，明天向直属领导做，这时，被老板叫到办公室，要做一个明年规划详细报告，你该怎么办？
4、管理问题2~负向反馈多：
原因分析：向上、横向、向下，多维沟通产生问题；
案例：上级接任务和要支持；平行部门的资源交换；下属精准激励
乔哈里视窗说明；沟通难，共识区太小，盲区太大
哈佛思维实验：视角不同，导致的结果不同
开窗三步曲使用说明：透明+探寻+反馈
阶段二：组团出道—建规则，树立团队威信
规则制定：怎么定规矩，让下属欣然接受
管理大戏2：说话没人听，任务难推进
角色困惑：没有建立规则+尚未树立威信
场景再现：老人的钉子+新人的个性
为什么要定规矩？
上杠杆：先理顺关系，再解决问题
搞清楚“说话没人听”的原因：新人和老人的不同
如何定规则？
透明，先干为敬：《个人使用说明书》工具使用说明；
案例：国书递交
探寻，摸清底细：《岗位使用说明书》工具使用说明；
案例：接手工作与下属正式对话
反馈，达成共识：《确认邮件模板》工具使用说明。
练习安排：
工具使用：《个人使用说明书》&《岗位使用说明书》情景模拟练习
问题解决~下属反复触碰我的底线，为什么？怎么办？案例讨论
案例：汉隆原则
威信树立：如何快立威，让团队口服心服
管理大戏3：下属真的“口服心也服”？
场景一：老人们的窃窃私语
场景二：新人们的不置可否
问题4~怎样快速站稳脚跟？
解决办法：发起速胜项目
如何选择速胜项目：《速胜项目三角模型》讲解
如何用好速胜项目：《速胜项目构建表》使用说明
案例：HR空降异地的速胜项目
练习：速胜项目的设计
以组为单位，按照速胜项目构建要求，设计一个速胜项目；
讨论结果，填写至表格内，每组派代表介绍本组的速胜项目
阶段三：高效作战—拿结果，提升管理效能
任务布置：怎样颁任务，让员工避免走样
管理大戏4：怎么说，才听得懂
角色困惑：任务不清晰，辅导不到位
场景再现：双十一的任务布置
任务布置公式：布置任务=工单+前馈+跟踪
问题分析：布置工作不是派活，是拿结果
解决办法：结构化布置任务
案例：滴滴打车平台的工单
问题5~工作布置怎样才能说清楚？
工单的作用：把任务说清楚；
如何结构化布置任务：《任务布置工单》情景使用及格式说明
练习：任务工单填写
案例：一杯咖啡的故事；拒不执行的任务；迟交的任务；订餐的窍门；遇到“事妈”怎么办
问题6~下属到底听没听懂？
前馈的作用：测试下属是否听懂；
《前馈提问清单》工具说明—说给我听听
《工作确认模板》工具说明—写给我看看
案例：任务五要素的邮件使用
问题7~如何按时拿回我想要的结果？
跟踪的作用：如何落实，拿到结果；
下属汇报模板说明—3张表（日、周、月报）
问题8~如何处理职场老油条？
《标准任务看板》工具使用说明
案例：罗振宇央视制片人的经历
员工辅导：如何教下属，让任务产生结果
管理大戏5：怎么教，才学得会
下属的反应：不会，不会，还是不会
管理者的应对：我来吧
案例：杰克▪韦尔奇的辅导误区
辅导公式=营造辅导“场”+GROW提问法+案例对标法
如何突破辅导误区，让下属学会反思
问题9~让下属学会反思，避免重复出错
营造辅导“场”—怎样的场？为何营造这样的场
案例：习得性无助
GROW提问法——《GROW提问法模板》的2种误区
案例：直升机领导
第三步：案例对标法——《案例对标法例句》的2种收尾方式
案例：新人小李的请求；刘翔的教练孙海平训练辅导场景还原
阶段四：凝成团力—聚人心，激发员工自驱
人员激励：怎样激励，让下属“嗨”起来
管理大戏6：我该拿什么激励你？
角色困惑：激励认知+方法缺失
场景再现：下属到底要什么
案例：赫兹伯格双因素理论
问题10~缺乏资源，用什么激励下属？
激励的2个前提：关系排摸和误区认识
案例：2-7-1理论&7-2-1理论；国企、民企的激励误区
激励本质拆解：“马斯洛需求理论”&“薪福荣三角形理论”
案例：端午节的福利；运动元的激励模式
ATM沟通激励法=认可+目标+建模
案例：“后进”员工被看见；爱起绰号的王老师；华为标语墙；海尔的“命名”
练习：制作团队关系图
根据自己团队的实际情况，制作团队关系图；
记录一周内，与团队成员的交流沟通情况（类型和次数），并显示在图中；
根据图中所示的情况，得出团队关系，并制定相应计划。
员工纠错：怎么批评，让下属接受改变
管理大戏7：批评会有副作用吗？
问题1：批评会影响氛围吗？
问题2：冲突是种催化剂
什么是好的批评？批评的2大原则
原则1：避免在工作场所现场批评
原则2：进行一对一且正式的批评
案例：飞行员执飞出错处置；非正式批评打隔断
问题11~下属犯错，想拿ta做典型，怎么办？
《互信模型表》说明
互信原则：3种关系+2个维度
案例：师徒关系；同事关系；敌视关系
问题12~怎样做好一场批评，让下属接受并改变？
批评=澄清+反馈+纠正
澄清+反馈清单&纠正例句的工具使用说明
案例：商业计划书的引号疑问
批评误区：三明治批评法
案例：含蓄的德国人
5、问题13~如何批评 “屡教不改”的职场混子？
《联合批评—见证批评法》

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