《成功的项目管理（Successful Project Management）》（课纲）1D-2D

成功的项目管理（Successful Project Management）
——项目管理方法、工具与实践



若干年前，管理大师汤姆·彼得斯说：
全世界有50%的白领工作是由项目管理完成；
若干月前，管理大师汤姆·彼得斯说：
全世界有100%的白领工作将由项目管理完成。

导言：21世纪是项目管理的世纪。项目管理涉及的范围日益广泛，研发一项新产品、
开发新的软件、企业信息化建设、完成一项工程……所有这些都是项目。越来越多的中国
企业、跨国企业引入项目管理，把其作为提高企业运作效率的解决方案，诸如微软，三
星，沙特阿美，IBM，HP，麦肯锡，贝尔-
阿尔卡特，中国的华为,天士力制药,宝钢国际等大型公司在企业内全面推行项目化管理
，把项目分解成企业项目，部门项目和小组项目。另外，像世界银行是把每一笔贷款作
为一个项目来管理的，摩托罗拉在20世纪90年代中就启动了一个旨在改善其项目管理能
力的计划，在其内部广泛推行项目管理方法。
全球的1/5的国民生产总值(GDP)都用在各种项目上，在这个竞争激烈的世界上，
至关重要的是，组织能够成功的采取新措施，推出新产品，倡导新理念，并提高满足客
户需求的能力。所有这些都必须依靠项目来实现。


本课程以美国项目管理协会(PMI)的知识体系框架为基础，结合中国国情和CMC咨询公
司多位项目管理顾问的多年实践经验，通过系统的学习与互动研讨，掌握项目管理的基
本原理和技巧，透过实践领悟精髓，提升个人的项目管理能力和企业竞争力。在2天的课
堂中，结合学员所在企业的实际案例，Step by
Step的进行剖析和演练，彻底掌握项目管理的工具和方法。推进企业或组织的决策水平
、执行能力、市场应变能力、资源配置效率、客户管理能力、综合业务能力等，为企业
或组织引入崭新的管理途径和实战方法，使组织及个人高屋建瓴地驾驭项目管理的先进
理念和实践应用。

课程对象：
项目经理及工程师、部门经理、项目助理、业务与市场经理、项目工程师；研发、生
产
、采购、人事行政、财务、大客户销售、咨询顾问、项目团队成员；生产计划员，项目
专员等，工作中面临复杂的工作任务和挑战，以及需要学习并掌握项目管理知识的职场
专业人士 。

课程大纲
（一）项目管理概述及重要性
1、项目及项目管理
2、项目群、项目组合及项目管理办公室(PMO)介绍
3、市场对项目管理的需求为何呈爆炸性的增长
4、项目管理三角形
5、为什么要将公司转型为项目型的公司
◆ 传统企业运营管理的缺陷
◆ 来自产品周期缩短、竞争对手和成本的压力
◆ 案例分析：现代企业的转型
6、生产运作和项目实施的区别


（二）项目的启动、计划、执行、控制和收尾
◆ 项目的生命周期和流程
◆ 项目管理全貌(Roadmap)及国际项目管理标准PMI五大过程组
◆ PMI九大管理领域及与五大过程的关系
案例分享：500强企业典型产品的全生命周期展示


1、项目的启动过程
开始一个项目或项目阶段，该过程组的成果确定了项目的用途，明确了目标，并授权
项目经理开始实施这一项目。
1.1确立项目
← 明确项目需求：需求分析
• 如何结合规格说明书和”客户”/赞助者需求
• 需求分析的技巧和工具
• 产品差异化模型
← 分析项目可行性：可行性研究
← 定义项目目标：SMART原则
练习：结合实际开展的工作或日常生活选定项目，并按照SMART原则制定目标
1.2任命项目经理
← 项目经理是项目整合者，主要是起沟通协调作用
← 项目经理的角色和职责
← 项目经理技能要求
← 职业项目经理的能力
← 职业项目经理的修炼和成长路径
1.3 获取正式授权
← 发布项目章程，授权项目经理在活动中动用组织资源
← 项目章程的作用
← 项目章程的内容
← 项目章程使用技巧
← 项目经理的权利
1.4组建项目团队
← 根据项目实际情况选择合适的组织形式建立项目团队
• 职能型组织/项目型组织/矩阵型组织的特点和优缺点分析
研讨：受训企业实际的组织架构对项目的影响分析
1.5识别干系人
← 干系人定义
← 干系人的重要性及如何管理干系人期望
← 项目干系人的管理过程
1.6分析约束与假设
← 定义，作用，分析方法
练习：结合课堂所选项目进行干系人分析及管理办法

2、项目的计划过程

将确定、协调与综合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划的基
准(Baseline)
2.1明确项目范围
← 项目确定以后第一件事情干什么？
← 如何编制WBS
← WBS编制的一般原理和要求
← 编制WBS工作说明书
2.2项目的质量要求
← 理解VOC——“客户”的声音（QFD介绍）
← 如何制定质量计划
← 事业环境分析—受训单位的质量政策
← 质量规划的常规工具（成本效益分析、标杆对照、DOE等）
2.3 组建项目的团队
← 组织分解结构
← 责任矩阵
← 人员配备管理计划
实战演练：制定工作分解结构WBS和制定责任分配矩阵RAM
2.4项目的风险管理
← 传统企业管理中的风险管理
← 项目风险管理规划，风险识别、分类及常见风险源
◆ SWOT技术/假设分析/图解技术/文档审查/专家判断/信息收集
← 定性分析和定量分析
◆ 风险概率和影响矩阵
◆ 风险货币值分析
← 风险应对计划制定—风险货币值
← 风险如何管理
◆ 风险应对的四种策略—接受、转移、嫁接、减轻
练习研讨：通过模板来演练企业项目中的风险管理计划
← 常见风险来源及如何建立企业的风险管理库
2.5编制项目进度表
← 利用不同网络图技术分析项目进度的技巧
◆ 前导图/箭线图/条件图；甘特图/网络图/里程牌图
← 明确活动依赖关系(四种逻辑关系)，善用松动时间
← 活动工期估计，如何做PRRT分析
← 关键路径法
← 快速跟踪与赶工/时间-成本平衡法
← 缩短项目工期，防止工期延误的利器——关键链
互动实践——编制项目进度计划，并讨论如何缩短项目工期
2.6编制项目的预算
← 如何建立项目经理的成本意识——成本控制的实质
← 项目估算与项目预算
← 直接成本和间接成本
← 工时与费率设计
← 项目不同阶段的估算精度
← 五种实用估算方法
• 类推比较法
• 参数估算法
• 最佳猜测法
• 专家判断法
• 供应商投标法
2.7项目的沟通协调规划
项目的开展涉及到的人和企业的方方面面，实际一个项目很少是因为时间，进度，质
量系统的问题而失败，相反不能有效的沟通等一些非技术性的因素才是导致项目失败
的重要原因。确定利害关系者的信息与沟通需求，包括谁需要何种信息，何时需要以
及如何向他们传递。
← 沟通的原理
← 沟通需求分析
← 沟通技术
2.8项目的采购规划
← 自制-外购分析
← 询价与谈判
← 招投标管理及供应商管理
← 合同的类型及风险分析

3、项目的实施和监控
3.1项目整体管理和变更控制
← 变更控制流程
← 变更产生的原因及常见变更
3.2项目的质量监控
←
质量的监控七大工具（因果图/控制图/流程图/直方图/帕累托图/趋势图/散点图
）
← 持续改进和质量管理方法（TQM,六西格玛,零缺陷等）
3.3 打造高绩效项目团队
← 团队的特点
← 激励理论
← 项目团队发展成长的阶段
← 团队绩效低下的常见原因和对策
项目经验分享：实施过程中打造高绩效团队
3.4项目的风险监控
← 风险监控的目的和意义
← 风险管理和应对规划实施
← 残余风险、二次风险与再评估
← 储备分析（应急储备金和管理储备金）
3.5跟踪项目执行计划
← 如何衡量项目各方面的绩效？
← 挣值管理技术（EVT）
← 主要的几个数据（AC/EV/PV/CPI/SPI）
← 如何用挣值技术进行成本及进度偏差的分析及控制，并进行相关预测？
练习：计算习题中的各项数值，并预测项目未来走势
3.6沟通项目信息
← 向团队成员发布的指示
← 向高层和赞助者汇报项目的业绩和问题
← 项目沟通方式和情景分析
← 会议/报告/评审会注意事项
3.7平衡项目冲突
← 在团队管理的过程中，如何进行冲突的管理和解决？

4、项目的关闭与交付
4.1项目验收（合同收尾/管理收尾）
4.2项目经验教训总结
4.3 项目成员奖惩激励和庆功会
4.4如何释放项目资源？什么时候释放项目资源？
4.5为什么要测量客户满意度，如何测量客户满意度？
4.6 项目交接及知识管理

5、课程总结和行动计划

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