重量级跨部门团队PDT的运作——产品核心竞争力构建

重量级跨部门团队PDT的运作
——产品核心竞争力构建
陈一老师
课程背景：
学习标杆，与巨人同行，从危局迈向重生、从平庸走向优秀，从优秀迈向卓越。华为不仅仅是世界500强企业，在短短的30年时间里从投资2.1万元到2020年实现销售收入达8914亿元的世界级通信企业，持续保持行业全球领先。几年在全球经济衰退、国内经济增长低迷的复杂经济形式下，华为靠什么在如此激烈的竞争环境下逆袭发展，是什么推动企业的持续增长？
华为1987从一个简单的小小的代理产品开始创业起家，先代理后自研，然后从到程控交换机及智能网等产品的成功，到无线通信等产品成功、再到消费者手机与多样性通信等等等产品的持续成功！华为一代一代的产品都成功获得发展，每个成功产品，都进入到全球TOP最顶尖的层面；华为的成功历程，是一个产品接一个产品不断迭代成功发展的过程，在这个过程中，华为的产品线（IPMT）运作机制，是华为构筑产品核心竞争力，实现产品成功的核心与灵魂。
本课程通过对华为产品线运作机制的深度剖析，解析华为的重量级团队运作机制，从PDT到BMT、到IPMT（BU），以及再到BG事业群运作机制与背后的逻辑，为您提供借鉴并以市场成功为导向构筑您公司的产品核心竞争力，为您公司构筑可持续发展竞争力，提供一系列行之有效思想、方法、管理工具的样本模式。
主讲本课程的陈一老师，在华为十八年带团队作战经验，先后担任过华为成功产品的金牌PDT经理，BMT主任（子产品线总经理）、IPMT主任（产品线总裁），实战经验丰富，善于复盘总结，是从实战中走出来的专家讲师。
课程收益：
授课形式：理论讲授(50%)+案例分析、小组研讨(50%)
学习对象：
企业负责人、中高层管理者、产品线负责人等；产品相关的各个部门主管（包括研发、市场、营销、采购、制造、财经等相关功能部门主管）
时间安排：
1-2天，6小时/天
课程大纲：
一、从战国到帝国，华为三十年发展的解析
华为核心经验的“1-2-3”解析
两个“核心发动机”的利润中心相互协同的运作机制
从产品线到PDT： 构筑一流的产品核心竞争力
从地区部到代表处：客户贴身的铁三角与市场竞争力
华为的三“核心平台”：研发平台、市场平台、供应链平台
IPD的核心思想理念概要
IPD体系的内涵与整体框架
优秀企业的IPD管理变革：IBM的IPD之路；IPD在华为的历程
IPD的核心思想
产品开发是产品包的开发
产品开发是全流程的开发
基于市场的创新
跨部门团队
产品开发与平台开发分离
异步开发
结构化的开发流程
IPD的整体业务框架IPD实施核心组织：产品线IPMT到产品PDT
二、重量级跨部门团队PDT重要意义
PDT团队是产品成功的跨部门核心团队
PDT团队/经理主要的工作范围9项主要职责
产品战略管理：SP到BP，执行与监控
产品需求管理OR
产品路标管理
产品实现与竞争力构建
参与产品商业决策DCP评审
参与产品技术TR评审
跨部门团队也运作：营销、研发、供应链、采购、服务等
研发技术管理：业务分层与技术开发、平台与CBB、架构等
管理体系的持续改进
【案例与研讨】：公司的PDT如何建立和运作？
布阵点兵：跨部门重量级团队PDT的基本运作
矩阵型组织是公司发展的唯一出路--任正非
PDT组织阵型与核心岗位
PDT的铁三角
关键功能代表的组织（营销、研发、供应链、采购、服务等）
PDT经理的定位与职责
定位：产品CEO、我的“团长”
职责：对商业成功负责
PDT经理实现对经营结果负责的四大法宝
PDT团队全流程的基本运作阵型
开发代表RD-PDT：产品实现与竞争力构筑
SE系统工程师：产品的“总工”，在设计中构筑产品竞争力
市场代表MKT-PDT：营销计划（MP）到上市管理（GTM）
服务代表TS-PDT：构建产品低服务成本竞争力
采购代表：采购业务地图MAP构建采购竞争力；
制造代表：
财务代表：从财务经营角度支持商业成功
【案例与研讨：跨部门代表与PDT及功能部门之间的工作协同】
PDT团队管理业务场景
产品规划：战略与路标规划，从SP到BP
产品实现：构建产品核心竞争力
产品运营：商业成功
三、产品战略：战略定位决定产品竞争力
SP战略管理
战略管理的意义
战略管理流程构架
SP（战略规划）
中长期战略规划SP的目的
BLM到DSTE战略工具的使用
样例：产品线SP概要目录
BP（年度商业计划）
年度业务规划BP的目的：战略展开
样例：BP概要性目录
战略规划(SP)和年度商业计划(BP)的关系
产品战略的层次划分——产品战略“金字塔”
核心战略愿景
产品线战略和产品平台战略
产品线规划和产品平台规划
产品开发和平台/技术开发
战略解码与执行任务分解
财经层面：围绕产品的收入、利润、毛利等财经展开
客户层面：围绕支撑财经目标客户达成
内部层面：形成支撑客户的重点工作分解
学习与成长：组织资本增值、人力资本增值、知识资本增值
【案例与研讨：PDT团队在战略规划SP与商业计划BP中发挥的作用】
四、产品实现：实现产品核心竞争力
产品路标规划，锁定目标，上下同欲
产品E2E竞争力的构建
客户痛点与价值分析，主导产品价值特性识别，构筑产品竞争力
构筑本领域产品竞争优势，形成压强原先
立足当前优势，同时布局产品长期竞争优势
负责产品包全流程的质量、效率、成本
紧盯本领域产品关键特性的技术演进、友商动态、市场变化，组织PDT团队做出应对市场变化的关键动作。
DFX的全面改进，解决最短模板
产品E2E全流程成本竞争力
拳头产品的源头----Charter立项开发CDT
组织并开发具有竞争力的拳头产品
架构设计与竞争力构建
全生命周期的设计与实现
产品并行开发机制
平台与CBB开发
跨部门TR技术评审的意义
关键问题攻关；
多项目的管理等
【案例与研讨：产品核心竞争力构筑的关键点】
五、产品运营：实现产品商业成功
产品规划与市场管理（MM）
MM的概念
MM与业务计划
MM与IPD流程的关系
MM六个步骤流程
经营分析：从财务经营角度看产品运营与商业成功
分产品分客户的损益分析、利润分析、毛利分析
利润区与利润设计和实现
读懂三张表（损益表、现金流表、资产负债表）
围绕客户持续经营产品
产品的持续改进与优化
产品的持续降低全流程成本
下一代产品的规划与发展
产品的生命周期管理
【案例与研讨：产品如何实现持续商业成功？】
六、导向冲锋的跨部门团队PDT
PDT经理的能力模型和成长路径
PDT各功能代表的角色认知模型
干部的之字形成长路径，PDT经理的之字形发展
跨部门团队的组织活力保障
【案例与研讨：导向冲锋的PDT团队是怎样的？】
【附：术语缩写】
PDT--Product Development Team
BMT--Business Management Team
IPMT--Integrated Product Management Team

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