绩效为盈：从关键成果OKR到关键行动

《绩效为盈：从关键成果OKR到关键行动》以建构主义和五型教学法为指导，通过案例分析、教练引导和小组问题研讨等多种方式，实现课程目标和最佳学习效果。
——林海
课程对象：中高层管理者
课程时长：2天，12小时
课程背景：
著名管理学家哈罗德•孔茨是这样阐述计划的：“计划是从我们现在所处的位置到达将来预期目标之间的一座桥梁。它把我们所处的此岸，和我们要去的彼岸连接起来，以克服这一天堑。”
彼岸就是目标，也是衡量工作成败的指标。
公司业绩优先，自然重视目标管理，实际上，员工抵触考核的很大原因之一是不知道如何实现目标。而完成公司目标的主要责任在管理层，他们如何带领团队，群策群力的策划实现目标的策略、方法，是业绩完成的关键，往往被忽略了。
全面绩效管理是上下级间围绕公司目标，不断分析，探讨，拟定详细行动计划，并克服重重困难，出色的完成目标的过程，这是一个持续沟通，持续合作，持续改进的过程。
OKR实际上是目标管理的一种发展，本质和目标管理和KPI是一脉相承的，OKR是目标的分解一种方法，理念上把OKR作为团队实现目标的管理工具，而不是与月度绩效考核挂钩。
OKR首先在谷歌等IT企业里面推行起来。OKR的本质还是目标管理，是一种创新的形式而已。
对于公司或部门而言，目标管理MBO（management by objectives），要实现目标O（objective），必须先制定关键策略OKS（Key Strategy ），关键策略必须用关键成果OKR（Key Results）衡量，衡量关键成果OKR必须用KPI（Key Performance Indicator）为了实现关键成果OKR，必须制定关键行动OKA（Key Action），这是目标管理体系基本概念和关系。
本课程设计核心思路是为了实现公司或部门目标，团队用OKR形式对目标进行有机拆解，并用KPI的数量化衡量，并策划关键策略OKS和关键行动OKA去实现OKR，从而更高效的实现公司或部门目标的过程。
企业经常出现哪些现象或问题，需要研修本课程
公司战略及年度目标、部门目标和个人目标关联度不强，各行其是，公司目标落地执行效果差。
各部门有目标，无具体可执行的行动计划，导致目标是目标，工作是工作，目标的分解和执行效果弱。
目标及KPI设定和分配不尽合理，导致部门之间指标冲突。
缺乏基于目标的执行策略的策划，没有关键步骤和资源配给，导致计划缺乏执行性。
管理者缺乏绩效面谈技巧，考核结果有偏差，员工有疑问，员工对考核结果不满意。
课程目标：当本课程结束时,学员能够掌握:
描述实施绩效管理对经理人员重要性；
能够有效掌握目标分解从目标O到关键成果OKR；
掌握使用制定关键策略OKS和关键行动OKA方法和工具；
利用OKR和OKA复盘，进行绩效改善
掌握绩效面谈技巧和方法。
课程特色：
充分的小组研讨、实际问题的案例分析、录像观摩、游戏教学等方式。
本课程以实际绩效管理常见问题，案例研讨，深入浅出的演绎制定目标、KPI、OKR及行动计划的技巧及方法。
课程纲要：模块一：绩效管理
（理解绩效管理相关概念，以及作为管理者绩效责任）
小组讨论：在绩效管理中遇到的挑战？
德鲁克经理人的五项职责
绩效管理定义
实施绩效管理对公司、管理者和员工的好处
绩效管理循环：战略解码-绩效计划-绩效辅导-绩效考核-绩效复盘
绩效管理：直线经理和HR的职责分工
模块二、目标管理MBO
（理解目标管理起源及作用，目标管理和绩效管理本质是一体的，没有目标管理的绩效管理管理是不存在的）
目标管理定义及起源
目标管理模式对企业影响
目标管理激励作用
目标管理与绩效管理的关系
正确理解目标体系相关定义：目标管理MBO、关键绩效指标KPI、目标与关键成果OKR、目标与关键策略OKS和，目标与关键行动OKA概念
模块三、绩效管理五步骤(目标管理)
(作为管理者，掌握和运用绩效管理的步骤和方法、工具去实施目标管理是实现目标的关键)
第一步：确定目标
部门目标从哪里来？
部门定位：职能、贡献和愿景对公司战略、年度重点工作的解读
部门SWOT 分析
明确部门年度目标
第二步：共创关键策略OKS
目标明确，为何实现目标很难？
策划：最佳实现目标的方法来自团队共创
执行策略的共创方法
BS头脑风暴法-3396研讨模式
挖掘影响因素：鱼骨图分析法
探寻关键路径：目标树分解法从部门目标分解到关键策略OKS
明确部门年度重点工作（攻坚战）
第三步：量化关键成果OKR
没有量化就没有目标管理
目标设定原则：SMART
从关键成功因素中挖掘关键指标KPI
BSC平衡积分卡的四大类指标
衡量成果的要素：用KPI联合描述目标及OKR
OKR模式升级版，VOKR目标管理模式
有效主持团队VOKR研讨会步骤和技巧
实战演练：以真实部门场景进行VOKR设定研讨，讲师点评辅导
第四步：拟定关键行动 OKA
只有OKR，没有OKA是没有执行力的
明确OKR设定要素
研讨制定关键行动OKA
激发关键行动的策略：信心、技能、资源和氛围等
风险分析及防控措施
实战研讨：从OKR到OKA
第五步：VOKR沟通与复盘
员工偏离OKR的原因是什么？
管理者：检查、反馈、指导和支持
OKR专题会议：来自年度，季度月度滚动、周计划督导
OKR复盘：从结果到过程，从能力全面反思与提升
通过OKR教练：让员工赋能，培养群策群力的业绩导向文化
模块四：绩效面谈（考核）
（有效管理是闭环的，有工作委派就必然要有考核，对工作成果的评估和反馈，不论公司是否有考核制度，还是什么样的考核制度，优秀管理者都是主动积极擅长展开对员工进行考核，而且通过绩效面谈改善员工绩效）
绩效面谈误区
绩效面谈的好处
如何进行绩效面谈准备?
绩效面谈原则
绩效面谈步骤和技巧
绩效面谈挑战性情况及应对
模块五：总结与应用计划
小组分享学习收获
课程总结
课后学习转化作业：（建议）
按照目标管理的四个步骤，带领3-5个部门骨干，全面梳理OKS、OKR和OKA， 并对直接上级做一次演示汇报，时间2周内完成。

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