非人力资源经理的人力资源管理-申杰

非人力资源经理的人力资源管理

　　一、培训对象：企业管理人员
　　二、为什么学习非人力资源经理的人力资源管理课程？
经理人的核心任务是领导、激励下属团队向明确的目标努力，因此，除了具备影响力、左右下属的能力之外，一个优秀的经理人必须能够明确地了解本部门每一个岗位所必需的任职资格，清晰地把握每一个团队成员的工作能力及其优缺点，包括工作心态是否稳定，才能够有效掌控整个团队的工作效率，确保完成工作目标。现代企业管理的实践证明，人力资源管理能力是优秀经理人必备的素质，管人是提升经理人职业晋升的过程。本课程帮助企业的经理人员系统掌握管人的理念与技能，快速提升本团队的整体素质和工作效率，快速提升经理人的职业素质。
　　三、课程目标
　　1、让学员了解人力资源管理的基础、理念与技能,能够解决工作中常见的人力资源管理难题；
　　2、让学员了解管人是实现企业和经理人员双赢的两位一体，是经理人员职业晋升的助动力；
　　3、让学员了解人力资源部的工作，让人力资源管理人员与非人力资源管理人员紧密协作；
　　4、让学员掌握常用的人力资源管理方法和技术，快速提升团队的整体素质和工作效率，提高一线主管经理的工作计划、工作布置与授权、辅导和激励下属、绩效管理、冲突解决、文化建设和员工发展规划的实战管理能力。
　　四、培训收益
引进《非人力资源经理的人力资源管理》课程培训，您将至少得到以下收益：
　　1、让每位经理明白：任何一位经理首先是该部门的人力资源主管！
　　2、让每位经理明确：管人与完成工作业务对于任何一位经理来讲同等重要！
　　3、让每位经理掌握：招人、育人、用人、留人、减人的技术与技巧；
　　4、让每位经理配合：公司对人力资源的管理与开发。
　　五、培训方式
分组讨论、现场演练、案例分析、情景模拟、脑力振荡、投影讲解等手段和方式，通过大量的互动练习，结合实战派讲师的讲授和点评，让学员在角色认知和管人技能方面学习到最实用的技巧。
　
第一讲　非人力资源经理面临的人力资源管理挑战
第一节   非人力资源经理常见的人事难题与困惑
一、 请学员列举您所遇到的人事难题与困惑
二、 非人力资源经理常见的人事难题与困惑举例
1、 遇到的人力资源管理的难题
     2、管人的观点
（1）管理是什么？
（2）管人是什么的案例：晋商号“小相公”训育
（3）成功管理者和有效管理者的时间分配表，越是有效的成功经理人，花在“人”上的时间比重越大；
（4）举例：成功和不成功的经理人；
（5）管人的价值是什么？

第二节   非人力资源经理到底该不该管人？
一、直线经理的主要职责
二、直线经理的多重角色
三、您是几流管理者测试

第三节  评估人力资源管理水平的内容（全体管理者的目标）
一、 企业文化方面
二、 战略方面
三、 组织方面
四、 高层领导方面
五、 中高层管理团队方面
六、 核心业务骨干团队方面
七、 工作责任
八、 工作效率与效果
九、 工作压力
十、 工作的意义
十一、 个人职业发展
十二、 价值评价
十三、 价值分配
十四、 员工关系
十五、 人力资源部
十六、 如何衡量人力资源管理有效性方面
第二讲  非人力资源经理从企业战略和个人职业发展的角度认知人力资源管理

第一节   公司战略简介------人力资源管理的基础之一
一、 什么是战略？
二、 什么是战略重点？
三、 企业战略的主要流派简介
四、 企业战略规划的系统模型
五、 战略的分析工具

第二节   核心竞争力简介------人力资源管理的基础之二
一、 核心竞争力是什么？
二、 核心竞争力的特征是什么？
三、 核心竞争力的来源是什么？

第三节 人力资源战略介绍------人力资源管理的基础之三
一、 什么是人力资源战略？
二、 人力资源战略模型
三、 知识经济时代，人力资源战略的内容转变

第四节   人力资源管理简介
一、什么是人力资源管理——主流观点
二、人力资源管理历史演变最有意义的实验
三、人力资源管理模型
四、人力资源管理的系统组成
五、人力资源管理部门的定位

第五节  通过人力资源管理获取企业核心竞争力和个人职业发展
一、企业的经营价值链：经营客户与经营人才
二、基于任职资格提升的战略人力资源管理
三、通过人力资源管理获取核心能力和竞争优势的实际证据
四、非人力资源经理的管人模型
五、非人力资源经理管人的N项核心技能
第三讲  非人力资源经理的人力资源管理职能认知与实操
第一节  人力资源管理职能在直线经理与人力资源部门之间的分工列表

第二节  直线经理如何与人力资源管理部门协调开展工作
一、明确人力资源部门的职责
二、了解并遵守现行公司人事规章与人事作业流程
三、公司对直线经理人力资源管理的要求 
四、直线经理与人力资源部门的配合

第三节  工作分析与职位说明书的作用
一、工作分析内容与流程
二、职位说明书的作用与样例

第四节、组建高效团队------选人
一、部门如何做人力资源规划
  1、部门人员需求产生的原因分析
  2、部门人员数量、质量（能力）和结构分析
二、部门经理在招聘流程中的关键责任
三、设计面试的维度（韦尔奇观点）
四、面试前的准备工作
五、面试访谈STAR技巧的就用
六、面试的后续工作
七、其它识别人才的技术
八、新员工存活与考查   

第五节  绩效管理------用人、育人
一、绩效管理
1、管理者的绩效观念
2、管理者为什么需要绩效管理（绩效管理的目的和作用）
3、绩效管理的定义
4、绩效管理的循环
5、绩效管理中的角色
6、绩效反馈的重要性
7、情景模拟：和下属做绩效评估
8、经理绩效面谈的十大步骤
9、和不同类型的员工做绩效面谈的注意事项和处理办法

二、接受工作任务------做正确的事
1、设立工作目标的意义
2、接受任务应明确的三个问题
3、制定目标的关键原则

三、工作计划的制定------共同发展的管理之道
1、工作计划的层次
2、工作计划的目标设定
3、工作规划工具
4、目标管理的计划原则
5、目标规划思考的流程------OCOSA
6、平衡记分卡在工作计划中的应用
7、练习：用OCOSA解决实际工作问题

四、跟踪和辅导下属——绩效达成和育才之道
  1、领导力
  2、执行力
  3、员工辅导与教练、裁判
  1）员工发展四个阶段的表现和特点
  2）提升员工技能的三种渠道
  3）分析员工绩效问题的思路和模型
  4）管理者在员工辅导中的任务
  5）员工在不同发展阶段的需求
  6）管理者的有效教练方式
  7）管理者的裁判作用
  8）新员工培训

第六节  激励员工------留人
一、激励模型
二、公平激励的建立（解决四个问题）及激励失效的原因
三、员工激励
  1、讨论员工士气低落的若干情形
  2、员工士气低落的主要原因
  3、激励和赞赏的益处
  4、脑力振荡：找出二十种激励和赞美的方法
  5、人格特质分类与相应激励策略
  6、员工类型与相应激励策略
  7、案例：其它公司的激励方法
  8、激励和赞美部属的注意事项

第七节  和谐员工关系构建------减人
一、减人依据（裁员类型）
二、减人方案拟制
三、减人面谈八步曲
四、经济补偿
五、被减员工关系管理（劳动争议的预防及处理程序）案例
六、员工关系管理
（一）员工关系管理包含要素（全程员工关系管理模型）
（二）员工关系管理职责定位 
（三）员工关系管理中部门经理与人力资源部门的分工
第四讲  人力资源管理专题（选项）
第一节  学习型组织介绍
第二节  人力资源管理未来发展十大趋势介绍 
第三节  卓越经理人修炼介绍

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