1领导力-《打造卓越项目领导力》

《打造卓越项目领导力》课程介绍
《课程介绍》
各位项目经理，当企业赋予你权利带领一个团队，通过完成项目达成组织绩效的时候，你是否会遇到以下的困惑：
团队始终难以融洽，看似都是项目专业高手，但就是无法形成合力；
有很多项目达成的方法，但好像就是无法清晰的传递给我的团队；
项目目标已经很明确了，但为什么团队成员总是不能全力投入呢？
要成为一名优秀的项目管理者，除了出色的专业能力之外，更需要具备项目领导力。根据美国创新领导力研究中心的全球调研数据显示，一名优秀的项目经理和普通经理之间的业绩差距在3倍以上。因此，本课程为项目管理者量身定制，学习项目领导力的理论+工具，帮助他们做好项目管理，并为其将来的职业发展（管理岗位）做好能力储备。
《课程对象及目标》企业项目管理者、储备管理者
理解项目管理者的胜任力模型，掌握项目领导力的核心概念；
掌握项目团队领导力的核心：识人，培育团队的影响力场域
掌握项目业务领导力的核心：业务绩效模型，PDCA驱动模型
通过实践作业辅导，完成从理论到转化的应用
《课程大纲及时间安排》可拆分两次授课，中间穿插作业辅导，也可一次性定制完成
第一次工作坊
第一模块：导入篇
寻找真相：项目贡献者与项目管理者的角色差异
小组共创：角色的工作任务差异分析
胜任力卡片：胜任力差异分析
大师分享：
杰克韦尔奇：改变从思维开始
项目管理者的胜任力模型
个人专业力：项目管理的十项专业能力
团队领导力：团队影响力的场域构建业务领导力：业务绩效模型，驱动模型
第二模块：项目团队领导力概念及测评
案例讲解：
“百团大战”、“红黄大战”、小米“七君子”的估值；
个人思考：你的团队值多少钱？
识人工具测评篇
测评：通过科学的团队测评工具，合理搭配你的项目团队结构
案例分析：如何打造全能型的项目领导者
第三模块：项目团队领导力实践及落地工具
核心原则之一：激励型项目组织
“真诚感谢”的三个层次，配合工具的应用体验
建设性反馈是一种付诸行动的技术
工具练习：积极性反馈（BIA）的练习
“共同利益”的三个维度，创造共同利益的原则
案例教学：李云龙团队文化的塑造
案例教学：华为的跨部门合作原则
核心原则之二：包融型项目组织
“适度包融”的行为，配合工具的应用体验
案例教学：130cm的世界
同理心倾听的 3R 步骤
同理心倾听的练习
“信守协议”，如何挽救打破的团队绩效协议
授权的常见误区
权变领导力：工作任务式情景授权
核心原则之三：创新型项目组织
游戏体验：移动互联网时代的颠覆式创新法则
实现颠覆式创新的捷径
核心原则之四：执行力项目组织
高绩效团队的执行力文化、角色职责和权利。
执行力团队的基础保障：管理精力
案例教学：乱了头绪的项目经理
优先矩阵：在企业内，什么是重要？什么是紧急？
第一次工作坊训后转化应用
所有学员完成识人工具应用，并完成对人分享和解读
所有学员挑选一个原则，结对练习，开展一个月的自我改善，提交改善心得
导师跟踪对话
第二次工作坊
第一模块：复盘篇
上期培训内容回顾，训后作业整体点评
第二模块：项目的业务绩效模型
项目需求评估
从一个故事说起：国王女儿的新衣
项目需求评估的提问法，案例+提问话术
项目目标评估
案例：目标的内涵
目标评估的四步提问法，案例+提问话术
目标评估对于项目经理和项目发起者的价值
业务绩效模型
案例解读：线下门店项目的业绩模型
案例解读：新员工保有项目的业绩模型
工具解读：业务绩效驱动模型的四种常见分解逻辑
项目实践：每位学员现场练习梳理自己的项目业务绩效模型
应用提示：业务绩效模型要素的四个特点
第三模块：项目的团队驱动模型
PDCA驱动模型
高绩效团队的关键特征
PDCA驱动模型，对于管理者的关键转变
P目标：从服从目标到认同目标
团队认同目标的方法和行为
管理者推动团队认同目标的行为
认同目标修炼的实践工具
D计划：从依赖计划到共同决策
案例：乔致庸的用人之道
共同决策的两个工具：
群策群力六步法
个人访谈萃取法
C检查：从控制执行到协同配合
知人善任：授权的常见误区
权变领导力：工作任务的情景授权法
教练辅导：别让猴子爬满全身
教练式提问是一种启发思考的技术
教练式提问的原则、对话框架、话术、辅导时机
场景案例的教练式提问练习
协同配合：团队经验萃取的六部曲
主题、标杆、萃取、成果、审核、应用
A评估：从考核防卫到反思复盘
复盘的由来，复盘与总结的区别
复盘四部曲：
回顾目标：“上下左右”模型
评估策略：度量衡轮盘工具
分析过程：“四点反思”模型
总结行动：制定“三个行动”
第二次工作坊训后转化应用
所有学员完善自己的项目业务绩效模型，并完成目标制定
所有学员基于PDCA模型理念，完成一次团队经验萃取
导师跟踪对话

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