《HR三支柱——HRBP 如何与业务共舞》

HR三支柱——HRBP如何与业务共舞
课程背景：
正如2018年7月6日，任正非在与华为总干部部及人力资源部相关主管的沟通中所谈到的，“我对法务部的批示，不是要做世界上最好的法务部，我要的是最适配我们生产的合作者。我对财经管理部的批示，不是要做世界上最好的财经管理部，而是要屁股往下坐，要解决一些纬线管理问题。人力资源管理也有纬线问题，什么是纬线？就是要搞明白服务对象，为谁服务，首先要懂得谁”。
受到近年来“业务领先”的思维影响，企业人力资源管理也开始倡导“BP风”，不仅HR有HRBP，财务也有财务BP，法务有法务BP。BP是什么？BP是BusinessPartner的缩写,一般是指深入到业务线的职能合作伙伴，他们更多地是用自己的专业来赋能和服务业务发展，兼顾业务发展的合法性与合规性。
隔行如隔山，每一个专业都有自己存在的价值和功效，跨职能沟通最大的障碍就是大家的站位、立场的不同。如何才能让大家用相同的视角来看待工作的价值、协同的意义？这就需要我们每个人都要拥有商业视角、经营视角、业务视角、客户服务视角。对于非业务岗的HR，如何训练自己具有业务思维？经营视角？让自己能够使用业务语言与业务人员进行流畅的沟通和交流？不说外行话？保持统一语言、统一理解？
本课将基于HR三支柱的运作原理、平衡记分卡、商业画布、战略分解模型等工具，并结合BLM（业务领先）模型的落地工具，通过引导共创的形式，帮助学员结合自身实际工作场景进行业务视角打造。
课程收益：
● 掌握从事HRBP应该具备的基本能力以及战略分解示意图绘制的方法与逻辑；
● 掌握传统HR与HRBP的五大区别；
● 掌握作为HRBP的四大行为特点；
● 掌握HRBP与HR三支柱之间的理想运作关系（3D模型）；
● 掌握平衡计分卡的四大维度以及应用策略；
● 掌握商业画布的九大内容、三大板块，并进行企业商业画布的绘制；
● 掌握六个盒子组织诊断的内容，并能够编写组织诊断问卷；
● 掌握HRBP工作的核心思想(用户至上,体验为王)以及常用工作分解工具BLM的应用；课程时间：2天，６小时/天
课程对象：人力资源工作者、HRBP、HRD
课程方式：小组讨论+案例分析+情景模拟+角色扮演+视频赏析+拓展游戏+头脑风暴
课程大纲
第一支柱：HRBP基石篇——认识HRBP
一、重新定义“HRBP”
1. 从HR到HRBP六大发展阶段
2. VUCA时代对HR的三大挑战（同频力、业务力、成果力）
3. HRB认知公式HRBP=HR+B+P
二、从HR到HRBP的四大角色转变
——基于业务发展为工作的基础，而不是基于传统职能的要求
1. 由管理者到成就者
2. 由监督者到帮扶者
3. 由传播者到缔造者
4. 由消费者到创造者
三、从HR到HRBP的四大行为转变
1. 业务领先
2. 系统思考
3. 经营意识
4. 差异化经营
四、HRBP与三支柱的关系（3D）
1. HRBP&COEDiscover发现问题(客制化方案）
2. COE&HRSSCDesign设计方案（标准化）
3. HRSSC&HRBPDeliver交付执行（平台化）
案例分析：某互联网公司HRBP工作核心思想
第二支柱：HRBP工具篇——有方法有技巧
一、HRBP业务脑训练工具“平衡计分卡”（四个维度）
——平衡计分卡的由来与其内在逻辑
1. 财务维度看营收
2. 市场维度看占比3. 组织维度看流程
4. 人才维度看能力
——企业发展不同阶段选择的维度应有所侧重
案例：平衡计分卡在企业绩效中的应用
团队共创：基于市场开发的平衡计分卡绩效考核表单设计
二、HRBP业务脑训练工具“商业画布”
头脑风暴：如何一句话介绍清楚公司的商业模式
——商业画布的九大构成要素与四大视角
第一视角：为谁提供？客户细分、渠道通路、客户关系
第二视角：提供什么？价值主张
第三视角：如何提供？核心资源、关键活动、重要伙伴
第四视角：收入来源、成本结构
一句话商业模式概述：创造价值-传递价值-交换价值
小组共创：基于学员所在企业的商业画布绘制
三、HRBP业务脑训练工具“战略分解示意图”
头脑风暴：企业顶层设计三要素“愿景”、“使命”、“价值观”
1. 战略分解示意图六大构成（战略意图、战略地图、战略任务、战略能力、战略职位、战略人才）
2. 战略意图四要素（愿景、使命、价值观、战略目标）
3. 战略地图绘制四要素（财务、市场、流程、人才）
4. 战略任务设计（对战略地图的完整承接）
5. 战略能力（保障基于任务达成的跨部门协作分工—ARCI/GRPI模型）
6. 战略职位（ABC法则）
7. 战略人才（组织能力的保障）
案例分享：战略四问与“使命”的定义
四、HRBP业务脑训练工具“六个盒子”
六个盒子包含的内容：使命/目标、结构&组织、关系&流程、激励&报酬、支持&工具、管理&领导
六个盒子的使用场景：新团队摸底、组织中调频、组织架构调整前）
1. “使命/目标”盒子——从目标设定到组织澄清
2. “结构&组织”盒子——从组织设计到人岗匹配
3. “结构&组织”盒子——从组织设计到人岗匹配
4. “关系&流程”盒子——从业务链路到冲突管理
5. “酬劳&激励”盒子——从物质激励到双因素激励
6. “支持&工具”盒子——从机制保障到功能实现
7. “管理&领导”盒子——从管理到平衡
头脑风暴：为什么要学习模型？
案例分享：
1）HRBP如何借用“BLM”工具进行方案设计（任务-举措-里程碑-关键依赖）
2）HRBP如何编制年度工作地图
3）HRBP如何组织项目复盘
4）HRBU如何帮助业务提高跨团队协作（GRPI&ACRI）
第三支柱：HRBP实践篇——懂业务促效能
一、HRBP如何做到懂业务
1. 参加业务会议，输出会议纪要，追踪关键事件
2. 和业务老大沟通，不断澄清对HRBP的需求
3. 和业务老大一起，面试、绩效面谈、设计人才培养方式等
4. 学习业务知识、产品知识，FABE模型
5. 和业务部门一起办公，做小白用户，体验新产品
6. 跟销售一起跑市场，跑客户，并承担相应的业务角色
7. 组织/发起各种业务会议（周/月/季/年）包括战略共创会
8. 深刻理解公司的商业模式、盈利模式、核心竞争力、1-3年的战略
9. 深刻理解各业务本质、价值链，以及给相关方提供了什么价值
10. 公司业务的长项、短板、差距是怎样的？在通过什么来弥补？
二、HRBP落地的七大问题共创
问题一：HRBP一定要懂业务吗？从业务部门转过来的人更适合做HRBP?
问题二：在多大规模的企业，才需要设立HRBP的岗位？
问题三：当业务部门需求与公司HR制度相矛盾的时候，HRBP如何处理好这样的冲突？
问题四：HRBP的工作物理位置是在业务部门还是在HR部门？为什么这么安排？
问题五：作为HRBP日常会做的工作是什么，你觉得最重要的工作是什么？
问题六：HRBP的未来职业成长路径是怎样的？
问题七：有些时候，屁股决定脑袋，BP坐到业务BU里，会经常站在业务部门一方，怎么看待这样的情况？
三、六大举措搞定业务老大
1. 识别痛点：知道业务老大每天着急什么?关心什么?
2. 优势互补：识别业务老大优劣势，管理风格，做好角色互补
3. 目标澄清：在任务落实、目标设定、行动开展方面多沟通，多澄清
4. 有效表达：说别人听的懂的话，听别人的言下之意
5. 建立信任：关键时刻不掉链子
6. 互生依赖：每天每一件小事都让其锻炼出自己的不可或缺性
课程回顾与行动学习计划

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