MTP-中高层综合管理能力提升

  培训讲师:张明

讲师背景:
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张明
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MTP-中高层综合管理能力提升详细内容

MTP-中高层综合管理能力提升

《MTP-中高层综合管理能力提升》
主讲:张启民老师
课程背景: 
MTP(英文全称Management Training Program )原义为管理培训计划,是由美国在上世纪50年代,为有效提高企业管理水平而研究开发的一套培训体系,也是当今世界经典管理培训之一。该体系对于20世纪全球经济特别是欧美、日经济的飞速发展有着不可估量的推动作用。上世纪90年代末,MTP也由日本及台湾引进大陆,在企业发展过程中提供了对管理阶层一个有系统、完整的培训方案,广泛为各地企业运用,并取得了良好的成果。
本课程是专门为国内中、高层管理人员开发课程,并做了本土化案例及工具改造与植入,以很强的实用性和可操作性特点,得到了各行业经理人的高度认同。本课程每项内容都是针对最精华的实战性管理技能来进行,为每一位管理者提供切实可行的行动方案。通过富有趣味和说服力的事例,让学员“一针见血”的快速掌握实战重点,使您很容易结合自身的工作特点进行实际操作,这些都是本课程的设计精神。
课程收益: 
了解管理者的岗位职责及角色要求;
了解管理的基本概念
学习团队管理之道,打造一流的团队,成就一流的事业。 
学习如何培育下属,让团队人才济济,管理者不再整日救火。
提升团队执行力,超越岗位职责要求。
学习如何激励和鼓舞下属,迸发下属的动力。
学习沟通的原理与实用的技巧,营造良好职场关系。 
课程时间:2-3天(可根据学员需求进行定制)
课程对象:企业中、高层管理者
授课方法:采用知识讲授、案例研讨、问答互动、分组PK、视频解析、模拟演练、讲师点评等方式授课。
课程大纲:
第一章:自知者明-管理者的角色认知之道
引言:管理者问题呈现
一、管理者的角色功能
学员练习:请选择自己的角色
二、管理者的管理角色及排序
三、管理者五大角色转变
四、管理者角色转变的对比
学员练习:管理者大多由骨干员工转化而来,请分析他们之间的区别
五、管理者能力坐标
六、角色转变困难的4个原因
七、中层管理者常见的角色错位
八、新经理应避免的两种病症
九、老经理应避免的两种病症
十、如何应对管理的两难现象
十一、关于管理者角色的历史观点
1、诸子百家对管理者的要求:
兵家-事业经营的五大要素:法道天地将
兵家-将兵之人五项修炼:智信仁勇严
道家-太上,下不知有之,其次亲而誉之,其次畏之,其次侮之。
儒家-仁义礼智信
十二、管理者的5层素质模型
十三、不做错位、越位的管理者
十四、管理者应扮演好的各种角色:
规划者
执行者
危机/问题解决者
模范带头者
绩效伙伴
监督/控制着
教练
第二章:追本溯源-管理的基础概念
一、什么是管理?
学员讨论:如何检验管理的好坏?
二、管理的三重价值
三、拥有正确的管理观
四、传统管理者VS有效管理者
五、领导者VS管理者
六、领导技能的三个方面
学员讨论:我们可以要求领导者改变领导风格吗?
七、什么是向上管理
八、向上管理的的三个方面
九、管理的两个属性
第三章:运筹帷幄-管理者的团队管控之道
视频欣赏:团队的力量
学员讨论:团队与团伙的区别
一、优秀团队的人力构成
二、优秀团队的状态
三、团队价值观形成的四个阶段
四、高绩效团队的七大特征
五、三种需求的员工类型
六、三种水平的员工类型
七、四种能力&意愿矩阵的员工类型
八、团队管理的三大难题
九、团队管理的三个步骤
十、团队和谐的三大因素
十一、打造高绩效团队的三个关键
学员讨论:如何让团队人才涌现?
问题1:为何千里马常有而伯乐不常有?
问题2:如何解决该问题?
十二、给待遇是件很艺术的事
十三、团队管理的核心
十四、管理者如何管理能人
十五、搭配好五类班子成员
学员讨论:亲贤臣,远小人,此先汉所以兴隆也;亲小人,远贤臣,此后汉所以倾颓也。谈谈你对这句话的理解……
十六、利用多样化团队成员解决多样化的问题
十七、近严远宽的管理模式
十八、邓宁-克鲁格心理效应
十九、逞强不是真强,示弱不是真弱。
二十、低调谦虚是护你周全的法宝-躬身接水策略
二十一、巧用“条件思维”来化解冲突
二十二、四招化解与下属的冲突
第四章:以人为本-管理者的部属培育之道
学员讨论:下属培育是谁的事?请列出第一责任人。
一、好的培训是引导,而不是灌输。
二、部属培育应有安全边界
三、部属培育扮演的三个角色
四、教练技术五步法
五、如何对待犯过错误的下属?
六、巧妙借力做好部属培育
七、部属培育的禁忌
案例分析:失败的部属面谈
八、部属面谈的五个步骤
第五章:执行为王-管理者的团队执行力提升之道
一、什么是执行?
二、执行的四大假象:
态度等于结果吗?
职责等于结果吗?
任务等于结果吗?
苦劳、疲劳等于结果吗?
案例:俄罗斯人种树
二、团队执行力缺失的原因
管理者对执行的认知不够
管理者对执行缺少系统分析
执行者本身缺乏细致、持续的工作精神
管理工作的不持续
没有形成强有力的执行文化
管理者缺乏表率
制度、流程的缺失或不够完善
缺乏有执行力的员工
缺乏监督和考核
三、执行力模型
1、态度
自燃、可燃、阻燃
积极主动的重要性
2、角色
角色决定执行的力度
3、技能
底线思维
镜子思维
外包思维
打枣理论
提升执行力的六脉神剑
4、工具
案例分析:生命中的大石头
培养要事第一的理念和原则
解析帕累托原则背后的秘密
二八法则的社会现象列举
高效执行神器-4D原则
“要事”的两大标准
如何做到要事第一
案例分析:盆水杀人
工具应用:一周时间运筹法
工具应用:6点优先工作法
工具应用:番茄工作法
结果导向-以终为始的经典演绎
学员演练:用以终为始的方法,想象你五年后在做什么?
执行的5W3H
5、平台(制度&文化)
利用企业文化提升执行力
建立危机文化
案例分析:生于忧患,死于安乐
案例分析:小心驾驶
案例分析:模拟倒闭
充分发挥淘汰机制的作用
GE的淘汰机制
GE活力曲线
- IBM大胆改革
全员开展“OEC”运动
四、提升执行力的两个驱动
五、提高执行力的四大要点:
1、抓关键
2、简程序
3、懂授权
4、考虑不确定性
六、莫拉蒂海滩实验-承诺管理
1、承诺管理的要求
七、矫正执行中的偏差—及时反馈
1、反馈的两个层面
2、反馈的三种方式
案例分析:浓雾中的灯塔
案例分析:张俊错在哪?应该怎么办?
八、对员工进行训练,训练,再训练
1、没有经过训练的员工是公司最大的成本
2、领导要有训练下属的决心
3、让员工有专业概念和行为
九、提升执行力的若干建议
1、带动下属
2、无信奉则无投入
3、化解下属心中恐惧
4、不尽信报告
5、未完成事项记录本
视频欣赏:温暖工程带来的执行力
第六章:上下同欲-管理者的部属激励之道
一、为什么要激励?
二、什么是激励?
案例分析:老人的激励。(激励就是让人们做出选择并愿意付出)
三、激励的两个角度
学员讨论:人为什么需要工作?
四、解析双因素理论
学员讨论:满足感会带来高绩效吗?
五、马斯洛需求的再理解
六、激励不发生作用的情况
七、期望理论
八、激励的原则
九、激励的技巧
1、调动员工积极性的秘辛
2、买卖与事业的区别
3、激发员工的神圣感
4、爬格子带来的激励
5、激励不在发生作用的三种情况视频欣赏:真诚赞美的神奇效应
第七章:心心相印-管理者的高效沟通之道
引言:沟通是个技术活-中国传统文化对沟通的影响
中国人的处世哲学;
中国人的沟通习惯;
看图有感:你看到了什么?
眼见未必为实,耳听呢……
头脑风暴:解读“人”字
一、什么是沟通?
二、沟通的四个特点
三、学习沟通为何重要?
和谐人际的需要:你会用“载体”来表达自我吗?
成功必备的素质
四、抱怨的背后是什么?
五、高效沟通必须关注的6大条件
六、面对面沟通要领
小组讨论:怎么理解:“你也许是对的”。
1、认识梅拉比安博士的沟通法则
2、做好印象管理
3、哪些因素构成了第一印象;
4、高人看本质,凡人看外表;形象永远走在能力前面。
5、EQ vs IQ孰轻孰重:情商&智商组合象限
案例分析:王宝强的得意与李白的失意
6、沟通从寒暄开始
7、先沟通情绪,再沟通事情。
8、学会情绪调频
9、沟通的灵魂-同理心
10、同理心的四个层次
七、一对多沟通发言要领
要点:说明要点不超过30秒;
证据:以事例数据举证
总结:重申要点并得出结论,结论最好不要超过3个;
转折:由观点阐述转向行为引导;
八、不同层级的沟通要领
(一)、上行沟通-理解为主
1、如何回应上级领导的命令:服从至上、顾及权威;
2、如何向上级领导汇报:事事有反馈,让上级放心;
向上级汇报的5个程序;
向上级汇报的7项注意;
3、站在什么角度沟通:做助手不做救星;
4、选择什么内容沟通:建设性多于抱怨性;
5、选择什么频率沟通:受权与频率成正比
6、选择什么时机沟通:领导的最佳关注点
7、向上级请示的3大要领
模拟演练:如何向上级请示
8、控制型领导的特征和与其沟通技巧
9、互动型领导的特征和与其沟通技巧
10、务实型领导的特征和与其沟通技巧
11、与上级沟通时的经典话术
(二)、平行沟通-协调为上
1、站在什么角度沟通:以同事为客户,协调为上,主动+体谅+谦让;
2、寻找什么内容沟通:寻找公共利益区,分析利弊+双赢结果;
3、选择什么频率沟通:情感高频,事件低频
4、选择什么方式沟通:构建平台,留有余地
5、同事之间不宜说的话
(三)、下行沟通-说服为先
选择什么角度沟通:做后盾不做观众
寻找什么内容沟通:指导性多于指责性
选择什么频率沟通:非常性与频度成正比
选择什么方式沟通:同情而不抱怨
与下级产生矛盾怎么沟通:晓之以情、动之以理,说服为先。
End.

 

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