战略绩效管理

《战略绩效管理》课程提纲
讲师：赵泊瑜
【课程背景】
GE前CEO杰克韦尔奇说：绩效管理是创建一个伟大企业的全部秘密。可见绩效管理对企业未来发展的重要性。很多企业都在推行绩效管理，但实际操作中却始终不得要领，要么是形式主义，浪费资源；要么是员工抵触，无法有效推行，即便是强推，也都是怨声沸腾，根本不能为企业创造经济绩效。很多企业的绩效管理大多半途而废，或沦落为形式而没有真正起到应有的作用，使绩效管理成了企业的“鸡肋”！ 究其原因，主要是企业没有真正理解绩效管理的本源目的，一是未能与企业的战略实现有效对接，二是没有掌握适用的绩效管理工具。
毋庸置疑，绩效管理非常重要，不得不做。企业的持续发展需要绩效管理，企业的规范化管理需要绩效管理，企业的执行力提升需要绩效管理，员工的积极性提升需要绩效管理，员工的能力提升需要绩效管理，独特的客户体验更需要绩效管理。怎样做好绩效管理，并运用绩效管理保障绩效目标的实现，是每一个企业都要思考并实际破解的难题。
为帮助企业建立上接战略、中接管理、下接行为的绩效管理体系，真正体现绩效管理应有的作用与价值，本课程基于目标、执行、激励三大体系，帮助学员获得战略思维与一整套、系统的绩效管理工具。
【课程收益】
掌握如何将绩效与公司战略实现有效对接
梳理出本企业的战略地图
输出本企业的公司、部门、员工三级绩效目标
掌握绩效管理的核心流程和工具方法
掌握有效的绩效激励机制
【课程特色】课堂讲授、案例研讨、方案设计、方案输出
【课程时间】1-2天，6-12小时
【课程提纲】
战略绩效目标体系设计
（一）公司级目标体系的设计
公司级战略目标设定的两大工具
平衡记分卡
平衡记分卡的应用价值
平衡记分卡四个维度及内在逻辑
战略地图
战略地图的如何呈现企业战略
战略地图的三大价值
战略地图的财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的目标如何设计，以及案例拆解
战略地图的四个评价标准
如何将战略地图转化成为公司级目标体系
如何将目标转化成指标：因果分析法、多快好省法、流程控制法
案例：某电站运维公司的公司级目标转指标
（二）部门级目标与指标设计
1、部门目标的三个来源：公司级目标、部门职责、内部协同
2、如何分解公司级目标至部门：目标分解矩阵法详解；目标分解的三种情况
3、如何从部门职责中提取部门目标：多快好省法、GS法
4、如何确定内部协同目标：内部协同共识会
5、公司级目标、部门职责目标、内部协同目标在部门整体考评目标中的权重设计原则
案例：某电站运维公司的不同部门目标与指标设计
6、战略目标设计与组织结构调整
（三）员工级目标与指标设计
1、员工目标的三个来源：部门级目标、岗位职责、关键任务
（1）如何将部门目标分解至员工：目标分解矩阵；分解目标指标的三种情况
（2）如何根据岗位职责确定员工目标
（3）如何根据关键任务设定员工目标
（4）员工目标管理中如何灵活运用KPI和OKR
2、管理层目标与指标设计
（1）如何设计管理层的团队目标
（2）如何设计管理层的团队发展目标
（3）如何设计管理层的个人目标
3、实操演练
（1）公司到目标的目标分解矩阵图练习
（2）部门季度目标与指标设计练习
（3）基于战略目标的组织架构调整练习
（4）三个关键岗位员工的月度KPI/OKR设计
（四）绩效指标设计六要素
1、目标值设定：经验法、预期法、标杆法、双线法
2、指标权重设定：战略导向、结果导向、平衡导向
3、指标计算方式：如何描述指标计算模式
4、评分方法：比率计算法、区间赋分法、0-1评分法、加减分法
5、指标评估周期的设定
6、指标数据来源五问
案例：某企业的公司级、部门级、员工级指标六要素案例设计
实操练习：
公司级年度绩效指标六要素设计
1-2个部门季度指标六要素设计
三个关键岗位员工绩效指标六要素设计
二、绩效评估与改进体系
（一）战略绩效评估体系与目标体系的关系
（二）战略绩效委员的设置
（三）如何进行公司绩效评估：战略推进会
（四）如何进行部门绩效评估：运营改进会
（五）如何进行员工绩效评估：绩效评估表
（六）如何做好绩效辅导
1、什么是绩效教练
2、绩效教练和传统管理者的区别
3、绩效教练的沟通技巧
4、绩效辅导的七个问题
绩效激励体系
为什么要进行绩效激励
绩效激励的六度理论
绩效薪酬激励模式
绩效工资模式
案例：小刘的波折任务
如何确定基础工资与绩效工资的比例
如何确定绩效工资的发放额度
如何确定绩效工资的发放周期
绩效加薪
如何确定绩效加薪幅度
绩效奖金
奖金的类别：特别奖金、年度奖金
年度奖金的计算方式
案例
某单位的绩效激励方案
四、课程回顾

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