《项目计划与控制最佳实践应用》(工程-2d敖老师)

  培训讲师:敖建强

讲师背景:
敖建强老师简介美国项目管理协会PMI认证PMP项目管理专业人士光华管理学院、中国社科院研究生院、北大纵横、奥曼克咨询、诺基亚学院、项目管理者联盟特约讲师中国节能集团、中材科技、中国通信服务集团合作项目管理顾问微软Project项目管理软件专 详细>>

敖建强
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《项目计划与控制最佳实践应用》(工程-2d敖老师)详细内容

《项目计划与控制最佳实践应用》(工程-2d敖老师)

《项目计划与控制最佳实践应用》
项目课程大纲(2天版)
课 程 背 景
现代的项目对管理者和企业的要求越来越高,对质量、投资、计划进度要求严格。项目复杂性程度高带来的是项目风险的提高、管理难度的增大。课程结合项目管理的技术方法及工程建造企业的特,结合Project软件的使用,讲解项目计划管理的实践过程。通过工具和项目管理知识的结合,以项目管理的方式进行企业项目控制和管理,课程涉及项目计划编制与进度管理、项目资源分配与人力资源管理、成本管理、项目动态跟踪、项目协作、项目的沟通,项目监控及风险管理、项目质量及文档管理,实现团队及企业多项目管理。
培 训 讲 师
1402584 ·美国项目管理协会PMI认证PMP项目管理专业人士
··中建八局、中国节能集团、中国移动设计院、晶科电力、西门子长期合作项目管理顾问及讲师
·微软Project项目管理软件资深专家、·中国知名项目管理应用实战专家
敖建强老师是国内最知名的project专家级讲师,EPM企业项目管理实施咨询专家。曾在某跨国企业担任高级项目总监,参与多个大型项目的建设、咨询和业务流程改进。在项目管理理论、方法、工具、实践方面具备丰富的实践经验,精通Microsoft project软件,多年项目管理实践经验,已为多家跨国企业、工程及制造、科技服务企业讲授项目管理课程,具有15年以上的项目管理实践、授课和指导经验,并作为咨询顾问帮助国内外多家外企、科研、工程、制造企业建立和实施微软EPM项目管理系统,曾为国内多家工程企业和新能源(风电、光伏、垃圾发电、水处理)、PPP项目提供项目管理及实践指导及企业培训,例如《晶科能源光伏电站工程项目管理计划控制》《中石油西部原油和成品油管道项目计划管理与控制》《绿城、绿地、中铁等房地产项目计划模板》、《中铁装备盾构机项目制造交付项目计划管理》、《中节能风电项目建设计划项目模板》、《中建八局总承包项目计划控制模板》等
敖老师企业培训客户:[超过600家企业,以下为部分跨国企业及国内上市公司]
三一重工、中船重工、武船重工、中航威海船厂、大连造船厂、武船重工、海油工程、中车集团、成飞集团、中国商飞、博世汽车、东风乘用车、北汽福田、西门子、国华电力、泰达集团、神华集团、中国能源建设集团、中国节能、广州移动、中国通信服务公司、联通设计院、科力远、中核集团、庞巴迪、史密斯机械、中材科技、中石油管道局、中电投、中铁建设、广东核电集团、江汉石油、胜利油田、中国移动、中煤矿建、中建八局、中铁电气化、中南建设、绿城集团、绿地集团、中铁置业、soho中国、中材国际、中材水泥、晶科电力、直线工程、中建三局、中交集团等
培训适合
工程项目管理部人员、项目经理、项目工程师、项目总监、项目(管理)部、工程部、采购、质量管理部
课程形式
现场讲授、应用实践讲解、工具练习、项目案例分析、计划编制与控制实战练习、本课程建议配合project项目计划软件
第一单元:项目管理体系及核心概念
项目管理核心理念
项目与项目管理的概念
项目管理十大领域
项目管理五大过程组
项目的生命周期
项目成功的标准
工程建设项目管理程序
第二单元:项目启动与整体规划
项目准备-项目任务书
识别客户的需求
合同解读与项目实施环境识别
项目整体目标定义
项目团队职责
项目章程与任务书
项目风险识别
项目启动会
项目计划编制
的工具和方法
项目计划的意义-如何看待计划赶不上变化、项目中的三边行动?
项目计划编制的方法与流程
单项工程的计划编制、多级项目计划编制
项目计划编制的常用工具及软件
甘特图、网络图、时标网络图、跟踪甘特图国际经典项目管理软件P6/PROJECT介绍
建立项目计划
项目的目标与约束条件设定
制定项目计划的编制规则
设置项目基本信息
设置项目的约束条件
项目组工作日历
项目的团队资源信息表
演练互动:
运用Project建立项目的基本信息
第三单元:项目计划的编制
建立项目WBS分解
(完整和结构化的规划项目工作、确定跟踪管理的层次和内容,很重要)
什么是项目的范围规划:项目如何开展,要做哪些工作
项目的工作目标定义:项目各阶段及组成部分交付成果
项目范围定义的工具:WBS工作分解结构
WBS分解在项目管理中的重要作用
谁来编制WBS分解计划?
应用WBS工作分解结构规划项目阶段和任务
WBS分解的原则、标准和方法
WBS底层工作分解的四个标准
责任到位:RAM责任矩阵的定义与应用
WBS分解的最佳实践应用:某电建工程WBS分解结构案例
互动演练练习:
WBS项目分解实战演练
项目时间管理
项目进度计划编制
项目计划编制的常见误区
如何让计划真的能够用于控制?如何建立有效的项目进度计划?
项目甘特图和里程碑计划的概念与使用
运用网络图建立项目实现过程
单代号网络图
双代号网络图
时标网络图
网络图与甘特图的应用结合
网络图和甘特图在项目投标和过程控制中的应用
建立项目任务间的工作联系:FS/SS/FF/SF应用
PERT计划评审技术:乐观、悲观、标准工期分析与应用
应用项目管理工具建立项目计划的流程与实践
任务分解与工期评估
资源与工作量评估
时间期限设定与限制条件
建立Project任务间工作关系
形成最终工期和进度计划
项目限制条件的使用
控制项目进度的有效方法:CPM关键路径法
CPM应用实践:项目管理者如何运用CPM优化和监控项目进度
应用及练习
编制项目的进度计划、关键路径应用
快速跟进月/周项目计划
按部门或项目责任单位对工作任务进行分组
项目资源配置计划
何谓项目资源计划
为项目任务工作配置人力资源
人力资源投入的统筹安排:资源负荷表
资源平衡技术的应用:资源冲突的解决与改善
应用资源管理技术平衡资源和减少窝工
项目材料及物资采购交付计划
项目资源-项目费用预算
项目投入S曲线分析
第四单元:项目计划的执行与控制
项目的执行与反馈
项目计划执行和控制的过程与方法PDCA
设置项目跟踪目标:项目基准
项目监控周期设定
设定项目跟踪的视图和格式
项目计划发布与执行跟踪机制
项目工作任务的反馈模式确定
项目跟踪状态日期设定
工作状态填报
完成百分比、工时完成百分比、实际完成百分比
实际工期与剩余工期
实际开始与实际完成
项目按状态日程更新
项目节点的控制
项目整体更新
项目计划的调整
项目的分析与控制
项目运行控制的四项措施
组织措施
经济措施
合同措施
技术措施
运用project监控项目的方法
项目的跟踪视图 与报表
进度线监控项目的方法与应用
对比计划和实际执行差距
定位工作进度延迟的任务
监控项目成本
项目预警提示灯的定义与监控方法
项目偏差措施:纠偏与调整管理
项目变更控制
现场项目实战练习:
项目执行数据与跟踪监控练习
利用定义的警戒灯判定项目延期或正常
项目计划的优化与常见问题
合理改善项目资源协调
针对项目的风险识别优化项目计划
项目与子项目计划
如何控制多级项目计划中关键路线
项目计划的输出和打印
项目综合绩效
项目绩效综合分析:挣值法的应用原理
EV挣值技术进度和成本绩效指标
项目成本绩效分析
项目进度绩效分析
项目整体进度和费用预估
项目挣值曲线的绘制
S曲线与挣值数据分析总结与回顾
回顾与总结
课堂案例指导
学员问题解答分析
小测试

 

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