《非人力资源经理的人力资源管理》

非人力资源经理的人力资源管理

课程背景：
管理者是通过他人来达成目标。企业把宝贵的人力资源交给管理者，期待管理者创造
更大价值。不过，很多专业人员晋升为管理者之后，在工作中未能人尽其才、才尽其用
，降低了管理效率、效能，损害了企业人力资本投资回报率。
人力资源管理是个系统工程，不仅包括人才选、育、用、留工作，还要求管理者熟悉
和琢磨部门工作，更要有人力资本投资回报率的理念和行动。管理者有统揽“钱-事-
人”的系统观，才能成为优秀的人力资源经理，促进员工成长与发展，打造优秀团队，提
高企业经营成果，走上企业高层职位。正所谓：经理要想立功勋，人力资源是核心；钱
事人三琢磨好，投资目标可成真。识人选人和用人，激励育人和留人；累积人力好资本
，助力企业赢又赢！

课程收益：
01-认知收益：
● 认知人力资源对企业成功的重要性，提高人力资源管理责任意识。
● 认知直线经理是第一人力资源管理，与HR部门分工合作，提高管理效能。
● 建立经营意识，提高人力性价比，提升部门和组织人力资本投资回报率
02-技能收益：
● 识人：掌握四种识人经典工具。
● 选人：应用STAR法精准选人。
● 用人：掌握绩效管理四个步骤。
● 激励：掌握赞赏激励四个步骤。
● 育人：量身打造培养计划计划。
● 留人：建立留住人才系统思维。

课程模型：
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课程时间：2天，6小时/天
课程对象：企业中、基层管理者，项目经理
课程方式：小组演练＋视频+分享＋角色扮演+小组讨论

课程工具包：
工具1：约哈里之窗
工具2：四种识人方法
工具3：STAR行为面试法
工具4：面试评价表
工具5：绩效管理PDCA
工具6：SMART原则
工具7：STAR/AR反馈
工具8：辅导GROW模型
工具9：调薪维度参考表
工具10：表达赏识STAR话术
工具11：建设性批评与改善步骤
工具12：促进培训转化表
工具13：评估员工九宫格
工具14：培养流程管理五步骤
工具15：建设微观文化三步骤
工具16：任期制对话联盟四步骤

课程大纲
第一讲：直线经理是人力资源经理
一、统一概念认知
1. 什么是人力资源和人力资本？
3. 什么是管理和人力资源管理？
3. 什么是X理论、Y理论？
二、直线经理是第一人力资源经理
1. 企业人力资源管理难点、痛点
2. 直线经理与人力资源部门（HR）分工
三、直线经理人力资源管理三大职责
1. 琢磨钱 2. 琢磨事 3. 琢磨人
单元小结

第二讲：琢磨钱——培养经营思维
一、理解投资回报率（ROI）
二、理解企业人力成本
1. 成本中心和利润中心 2. 单位成本构成 3. 人力成本构成
三、人力成本控制方法
1. 公司层面的控制 2. 管理层面的控制 3. 员工层面的控制
单元小结

第三讲：琢磨事——聚焦目标，优化工作
一、聚焦公司、上级和部门目标
1. 聚焦部门目标 2. 梳理工作任务 3. 给工作分类五种方法
二、编写岗位说明书
1. 岗位说明书的作用、意义
2. 岗位说明书的格式、内容
3. 编写岗位说明书
单元小结

第四讲：琢磨人——识/选/用/激励/育/留人
第一节：琢磨人——识别人
一、约哈里之窗
二、识人方法1——团队角色
1. 识别团队九种角色 2. 团队组建与搭配原则
三、识人方法2——行为风格
1. 介绍DISC四象限 2. 介绍四种典型行为风格
四、识人方法3——职业兴趣
1. 兴趣对达成绩效的重要性 2. 识别八种主要兴趣
五、识人方法——胜任素质
1. 胜任素质的来源 2. 冰山模型 3. 七种胜任素质类别
单元小结

第二节：琢磨人——选对人
一、选人阶段五件要事
二、成为专业面试官
1. 专业面试官的表现 2. 不合格面试官的表现 3. 五类“剑走偏锋”的面试官
三、做好面试前准备工作
1. 阅读应聘者简历
2. 根据简历设计面试问题
3. 根据岗位预期绩效设计问题
四、把握面试三阶段要领
1. 开场：五个注意事项 2. 主体：把握四个要点
3. 结尾：注意五个方面 4. 管理时间和面试印象
五、精准考察应聘者
1. 选择面试方法 2. 免提四类问题 3. 应用STAR行为面试法
四、评估、录用应聘者
1. 评估应聘者 2. 避免面试误区 3. 实施背景调查 4. 提出录用建议
单元小结

第三节：琢磨人——用好人
一、绩效管理的本质
1. 什么是绩效和绩效管理
2. 绩效管理与绩效考核的区别
3. 绩效管理的本质在于沟通
二、绩效目标设定
1. 目标设定金字塔
2. 目标设定五大步骤
1）设定部门潜在目标 2）排定目标优先顺序 3）确定实现目标的KPI
4）确定KPI的衡量标准（SMART原则） 5）确定衡量标准切实可行
3. 目标分解三种方法
1）时间分解法 2）空间分解法 3）策略+任务法
4. OKR工作法
1）什么是OKR工作法? 2）如何设定一个好的OKR?
5. 设定OKR目标的三个原则
小结：目标设定中陷阱
三、绩效反馈与辅导
1. 绩效反馈
1）反馈的重要性 2）管理者不情愿反馈的原因
3）有效反馈的原则 4）反馈类型：正面反馈与建设型反馈
2. 绩效辅导
1）管理风格：推进与拉动 2）专家型指导 3）教练型辅导
四、绩效评估与面谈
1. 绩效评估前的五项工作 2. 开展绩效评估六步骤 3. 绩效面谈成功十个要点
五、绩效改进与激励
1. 绩效改进诊断三步骤 2. 绩效激励（见下）
单元小结

第四节：琢磨人——激励人
一、建立激励系统思考
案例：卓越企业家如何做激励
1. 2. 激励经典理论：四个理论 2. 激励的四个原则 3. 激励的系统思考：四象限
二、给员工涨工资的技巧
1. 坚守两个原则
1）保证内部公平 2）外部有竞争力
2. 有效调薪的三个方法
1）奖励优秀绩效 2）杜绝平均主义 3）及时与员工沟通，表达认可
三、给员工发奖金的技巧
1. 坚守七个原则
1）与经营策略结合 2）与绩效密切挂钩 3）易于理解计算
2. 谨防奖金失效：七个原因
3. 酌情设计奖金制度
1）个人奖励制度 2）团队奖励制度 3）组织奖励制度
四、如何有效赞赏员工
1. 将激励重要放在激励因素上 2. 经理人为什么少赞赏员工
3. 有效赞赏四步骤 4. 赞赏的应用要点
五、如何表达建设性批评
案例：一次批评引发的离职风波
1. 如何实施建设性批评 2. 勿将批评变成“恶语”
六、激励差异化措施
1. 了解员工重视什么 2. 激励的差异化措施
单元小结

第五节：琢磨人——培育人
一、培育人才是你的责任
1. 澄清培养人才的六种“迷思”
2. 培养人才是经理人的责任
3. 培育人才的“三环模型”
二、应用“721”法则
三、量身定制培养计划
1. 评估员工 2. 培养高绩效员工 3. 培养合格员工 4. 管理低绩效员工
四、优化流程管理
1. 为讨论做好准备 2. 开展讨论 3. 草拟计划 4. 实施计划 5. 评估总结
五、辅导下属管理职业生涯
案例：新生代员工的职业焦虑
1. 管理者须知的职业生涯“行话”
2. 辅导下属管理职业生涯：三个策略
单元小结

第六节：琢磨人——留住人
一、留住人才系统思考
案例：中科院合肥某研究所集体离职事件
案例：三国时代领袖留才策略
1. 洞察商业时代人才去留原因
二、塑造团队微观文化
案例：再造团队文化，带领团队走出困境
1. 塑造优秀微观部门文化三步骤
2. 盖洛普Q12与员工敬业度
三、消除工作倦怠
案例：工作倦怠引发的高风险
1. 管理者对治自身的倦怠
2. 消除/降低/预防员工工作倦怠
四、与员工建立联盟
案例：公司/团队不是家
1. 从心理契约到对话联盟
2. 通过任期制，与员工建立互惠关系和信任、承诺
单元小结
课程总结：制定行动计划与行动宣言

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