绩效管理体系与全面薪酬激励_苏建伟_企业内训课程

绩效管理体系与全面薪酬激励

培训讲师：苏建伟

讲师背景：
苏建伟Ø华东政法大学法律系法律硕士Ø世界500强企业上海汽车集团股份有限公司（600104）企业法律顾问Ø高级经济师、高级培训师Ø人力资源管理、公司法、商事合同法、劳动合同法专家Ø央视法律频道CCTV12《法律讲堂》特邀客座教授。工作经历：详细>>

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绩效管理体系与全面薪酬激励详细内容

绩效管理体系与全面薪酬激励

绩效管理体系与全面薪酬激励

学员对象：
■ 企业中高层管理人员
■ 人力资源管理专业人员

研讨大纲：

第一部分企业绩效管理体系的建立
一、绩效管理概述
1、绩效定义
2、绩效考评与绩效管理
3、为什么要实行绩效管理（员工需要绩效管理）
1) 组织应该注意的问题
2) 管理者需要绩效管理
3) 人力资源管理部门的管理责任
A、指标定义举例：定性指标；职能部门的业绩指标
4、 KPI在操作中的步骤
1) KPI示例、KPI筛选
2) 确定权重、修改确认
3) 指定业绩合同、绩效目标衡量

二、绩效管理基本程序
1、绩效计划阶段
1) 考核效标与绩效考评
2) 业绩考核与素质考核
2、绩效目标来源
1) 公司战略与部门目标---案例：绩效分解
2) 应付责任---案例：应付责任与绩效目标之间的关系
3) 内外部客户需要

三、如何制定具体岗位的关键业绩指标（KPI）
1）KPI是推动公司价值创造的驱动因素
2）以KPI为基础的业绩考核体系流程
3）KPI设计方法之一----CSF
4）KPI设计方法之二----BSC（平衡计分卡）平衡计分卡的介绍
5）KPI设计方法之三----依据企业价值树分析制定KPI
6）KPI指标分解原则
7）确定权重、明确KPI数据来源和计算

四、绩效辅导沟通与反馈
1、资料收集与持续沟通
2、绩效沟通意义与绩效沟通方式
3、绩效考核与反馈阶段
1）保证绩效考评的公正性
2）考核结果的反馈与绩效面谈
4、绩效改进的方法
1）如何分析产生差距的原因
A. 差距分析与解决----案例
B. 绩效问题解决策略----案例

五、绩效结果应用
1、培训开发
2、劳动工资与报酬
3、岗位调配与晋升
4、人力资源管理的专题研究
5、基础管理的健全与完善

第二部分：全面薪酬激励
一、组织设计
  1、战略——流程——组织结构三者之间的相互关系
← 案例：华为基于业务流程的组织结构设计
2、组织结构设计的基本原则
← 案例分析：典型的组织模式
  3、传统职能型组织的设计和优化
← 问题讨论：职能型组织的优劣？
← 问题讨论：如何减少部门之间的“扯皮”？
4、组织结构设计的基本方法
← 案例分析：以下组织存在哪些关键问题？

二、岗位分析
  1、工作分析
← 工作分析包含的主要内容
← 工作分析的基本方法
  2、工作分析的输出一一岗位说明书
← 岗位说明书中的六个重要内容
← 案例分析：比较三个企业岗位说明书的差异
← 案例分析：岗位说明书设计的难点处理
← 岗位说明书的设计步骤
  3、岗位说明书的典型应用范例
← 在绩效管理的应用一一将岗位职责与衡量标准应用于KPI设计
← 在任职资格体系建设中的应用——发展通道与资格标准设计的基础
← 在薪酬管理中的应用一一岗位价值评估的基本方法
← 在人才招聘与调配中的应用——任职条件
←
三、全面薪酬激励
• 全面薪酬的基本构成——工资、奖金、长效激励、福利
案例分析：GE、IBM、华为的全面薪酬方案
• 全面薪酬各组成部分的基本功能分析
案例分析：年薪制的误区
案例讨论：福利究竟能够起到什么作用？

四、薪酬激励的核心难题及解决方案
1、固定薪酬设计
• 难题之一：固定薪酬设计的六个基本步骤
案例分析：岗位价值评估结果如何应用于薪酬设计？
• 难题之二：内部公平与外部竞争的矛盾处理
案例分析：市场薪资变化对薪酬体系的冲击处理
• 难题之三：工资策略的确定
案例分析：企业到底采取领先、跟随、滞后或者混合的工资策略？
难题之四：薪点表设计技巧
• 难题之五：如何在岗位工资带宽中确定个人工资？
2、浮动薪酬设计
• 难题之一：浮动薪酬占总收入的比例确定
案例分析：B公司奖金包的确定
• 难题之二：如何实现对企业员工总收入（工资+奖金等）的控制？
案例分析：华为的“虚拟利润法”及其应用
• 难题之三：如果将考核成绩与奖金合理对接？
模拟演练：公司奖金包——部门奖金包——个人奖金包的确定

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