卓越领导力提升 （两天版）

《卓越领导力提升》
为什么要学习本课程
很简单，并不是说你被任命或坐在某个位置上，戴上一顶“官帽”，下属就心悦诚服
地追随你了。“大胜靠德，小胜靠智，常胜靠和”。
只有具备影响力，才能拥有领导力。“管理深处是哲学，执行背后是文化”。
智慧是学习和修炼的结晶。怎样理解领导的角色？如何管理下属？如何打造一个强大的
团队？为什么领导越来越忙，下属越来越没活干？你需要掌握沟通、激励、教练、授权
这些提升领导力的技术。
谁应该学习本课程：
有下属的领导
通过本课程您将学习到：
1、了解领导的角色本质
2、避免常犯的角色误区
3、管理下属是提升影响力而不是靠手中的权利
4、打造一个强大团队的哲学
5、掌握沟通、激励、教练、授权这些提升领导力的技术
6、自我修炼的技巧和方法
培训方式
激情讲述，充分互动，现身说法，案例研讨，视频片断分享等。

课程大纲：
前言
第一讲：角色再造：走出传统领导角色误区
1. 管理人员的角色功能
1. 承上
2. 启下
3. 平行间
2. 领导的角色
1. 领导的职责
2. 领导该干什么
3. 常见角色误区
1、业务员
2、教父
3、官僚思想
4、自然人
四、领导的角色回归
1、人力资源经理
2、领导
3、教练
4、职务经理
五、领导角色的七大转变
第二单元：管理下属：权利戒律与影响力传播
1. 管理与领导
1. 管理者的责任
2. 领导者的责任
3. 管理与领导区别与联系
2. 理想领导者的“6P”特质
1、领导远见
2、领导热情
3、自我定位
4、优先顺序
5、人才经营
6、领导权力
三、领导五种行为
1、共享远景
2、挑战现状
3、使众人行
4、激励人心
5、以身作则
四、职位权利和个人权利
1、职位权利的特点
2、个人权利的特点
五、领导影响力构成
1. 权力性影响力
2. 非权力性影响力
第三讲：文化建设: 打造一个强大团队的哲学
一、管理深处是哲学，执行背后是文化
二、企业靠什么基业长青
1、源泉原理
2、生长原理
三、企业应该做什么
1、一流企业做文化、标准
2、流企业做品牌、资本
3、三流企业做项目、产品
四、什么是企业文化
1、企业文化的内涵
2、企业文化解剖图
3、企业文化的要素构成
五、企业家素质决企业文化的优劣
1、案例一：企业文化的动物世界
2、案例二：狼性文化
第四讲：情景领导：下属诊断与领导风格选择
一、确定任务的三个阶段
二、两种因素影响下属能否完成工作
1、会不会做
2、想不想做
三、衡量员工发展层次的两把尺子
1、工作能力
2、工作意愿
四、员工发展的四个阶段及管理方式
1、指挥性行为
2、支持性行为
3、Leader（领导）新解
五、四种不同的领导风格
第五讲：激励下属：给他（她）宣鲜花给他梦
一、激励原理
二、激励的理论基础
1、需求层次论
2、双因素理论
3、期望理论
4、公平理论
5、强化理论
三、下属激励原则
1、实事求是原则
2、公平公正原则
3、目标结合原则
4、连续性和可变性原则
5、物质与精神双管齐下原则
四、激励的策略
1、针对性原则
2、适度性原则
3、及时激励的原则
4、激励具有“抗药性”
五、常用的10种激励活动
六、领导对下属激励误区
第六讲：教练下属：“水涨船高”共成长
一、为什么要培养下属
二、建立员工培训系统
1、制度体系
2、内容体系
3、方法体系
三、教练的四个步骤
1、准备
2、呈现
3、试做
4、追踪
四、训练的方式和方法
1.职前训练
2.在职训练
3.发展训练
五、行动演变构成图
第七单元：有效授权：分身有术与影子管理
一、授权是什么
二、授权的益处
三、授权的心理误区
1、权力主义倾向
2、工作主义倾向
3、怕失去控制
四、授权的原则
五、授权的四个步骤
1、明确任务
2、选择人员
3、明确沟通
4、进行授权后跟
五、防止逆向授权
第八单元：大道无形：成功领导的自我修炼
一、知识结构
1、飞机型的知识结构
2、人文知识大于专业知识
二、能力结构
1、三大根本能力
2、三大枢机能力
3、四大能力黄金能力
三、各层级管理者能力结构比较
1、高层经理能力结构
2、中层经理能力结构
3、基层管理者能力结构
四、领导必修的8条潜规则
五、成功领导应具有的综合素质
管理决策的六个步骤
一、分析问题
1、决策的未来性
2、决策对其它领域或部门的影响
3、决策品质考虑
4、决策的独特性和周期性
5、分析问题工具：鱼骨图
案例：哈默的酒桶
二、寻找事实才是根本
1、制定可行方案
2、寻求反面意见的好处
案例：总统的习惯
3、寻求意义的作用
案例:斯隆开会
4、比较方案要注意
案例:海尔的决策机制
5、如何营造决策环境
三、确定最佳方案
1、决策考虑的四方面因素
2、投入与风险的比例
省力
时机
资源限制
案例：马经理的人事决策
3. 正确的决策是什么，而非谁是正确的
4. 好方案的特点
5. 决策权授予底层的好处

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