如何进⾏行库存管理与数据运筹（1天-2）

课题4：如何进⾏行库存管理与数据运筹（看接受情况，1天-2）

 A  如何进⾏行库存管理 1. 库存管理概述 1.1.库存管理的意义和重要性 1.2.企业中库存的类型及其存在的理由 1.3.库存管理中的供应链理念 1.4.保持多少库存才合理、合适 1.5.保持库存对企业财务状况影响 1.6.企业中哪些环节保持库存、库存不⾜足的成本 1.7.库存主管的作⽤用与职能 2. 库存设定 2.1.库存管理及供应链战略 2.1.1.JIT战略简介及应⽤用场景、库存安排 2.1.2.敏捷供应链战略及应⽤用场景、库存安排⽣生产 2.1.3.存是如何掩盖供应链问题的                   推式战略/拉式战略/延迟战略                   医药商业的依照销售确定采购及延迟物流安排 2.1.4.其他战略经济应⽤用场景及库存安排 2.1.5.推式战略/拉式战略/延迟战略 2.1.6.减少库才能品种数量的重要性（延迟战略为例） 2.1.7.不同产品属性、不同战略影响库存在供应链不同     节点的安排           2.1.8 企业内部不同运营过程的库存、场外”保有库存           2.1.9.寄售、供应商管理库才能（VMI）、越库作业 3. 库存运作 3.1.服务⽔水平政策与定义 3.2. 服务⽔水平定义 3.3. 确定服务⽔水平的统计学基础 3.4. 安全库存的统计⽅方法及其局限性 3.5. 库存分类技术 3.5.1.ABC分类法、80/20法则对库存的管理⽅方法 3.5.2.SUK层⾯面的库存政策 3.5.3.将风险观念与影响公司业务观念相结合 3.6. 供应定位模型中不同库存品项的管理⽅方法 3.7. 库存品项的课追踪性和减少品种的⽅方法 3.7.1.减少库存品种的六个步骤 3.7.2.盘点策略、⽅方法和审计 3.8. 库存编码系统（简介） 3.9. 库存保险对库存管理的影响 3.10.贷款担保计划 3.11.库存管理计划 3.11.1.库存和仓储绩效的度量（六步骤） 3.11.2.制定库存管理计划（⼗〸十⼀一步骤） 3.11.3.确定优先顺序 

3.12.灾害恢复计划与尊少保险和担保条件 4. 库存运作 4.1.监视库存流动（异动管理和实时监控） 4.2.库存的度量与估值 4.2.1.先进先出法FIFO 4.2.2.后进先出法LIFO 4.2.3.加权平均成本计算法 4.2.4.标准成本计算法 4.2.5.重置成本计算法 4.2.6.库存估值⽅方法的⽐比较 4.3.库存的接收与发放（接收、发放、运作流程图） 5.案例及讨论：药房托管需要的准备⼯工作                            医院、药房等终端的哪些业务我们可以提供                            帮助、整合和优化                      A  如何进⾏行数据运筹 6. 供应中的各项数据：销售、库存、时间等 7. 供应链中各项数据的影响因素及分析（⽜牛鞭效应） 7.1.企业中库存的类型及其存在的理由 7.2.企业库存管理中的供应链理念 8. 库存补充系统 8.1.再订货⽔水平系统 8.2.定期检查系统 8.3.需求驱动的精益供应系统 9. 订货数量的判定⽅方法 9.1.识别成本：订购成本、价格与折扣成本、缺货成本 9.2.库存占⽤用资⾦金成本、存储成本、过时成本、低效成 本 9.3.订货批量与检查周期 9.4.表明库存⽔水平变化的库存变化图 9.5.确定经济订购批量EOQ（简介） 9.5.1.库存被逐渐补充时的EOQ 9.5.2.折扣对EOQ的影响 9.5.3.过时：报纸分销商所遇到的问题 9.5.4.EOQ⽅方法的限制条件 6.订货时间的判定⽅方法6 6.1.以再订货⽔水平⽅方法进⾏行库存补充的情况      再订货⽔水平和再订货点/ 安全库存⽔水平的确定       即“低储”设定的订货报警 6.2.以定期检查库存防范补充库存的系统     确定定期检查的周期/确定最⼤大库存⽔水平 

课题4：如何进⾏行库存管理与数据运筹（看接受情况，1天-2）

“医药商业供应链竞争⼒力提升”系列培训   武⽂文红                                                                                                                                      page  of 2 2

               即“⾼高储”设定的查货报警法 6.3.两箱和三箱系统 7.需求预测 7.1.需求预测技术 7.1.1.需求预测的形态（趋势、季节性、随机性） 7.1.2.需求预测的困难 7.1.3.常见的预测技术（同课题2） 7.3.前置期管理 7.3.1.前置期的影响体现在哪⾥里 7.3.2.供应商的相互作⽤用——福⾥里斯特效应 7.3.3.通过有效沟通和客户关系管理（CRM）降低福 ⾥里  斯特效应 7.3.4.⽤用于缩短前置期和提⾼高前置期估计准确性技术          平衡线供应商监视（LOB）          供应商管理库存（VMI）          电⼦子数据就交换（EDI）和电⼦子采购          业务流程再造（BPR）          产业和政府协议（以⾼高消费者影响 ECR为例） 8.案例与讨论：医药商业的销售数据与销售预测、时间节 约、库存⽔水平降低对供应链绩效的贡献 

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