《管理力道提升训练》

管理“力道”提升训练
【主讲：别东阳】

针对问题
➢
人的问题：管理力道的强与弱，与管理者自身能力建设密切相关。常见干部角色定位不
清晰，出现强业务、弱管理现象，导致管理不力、被动管理等；
➢
事的问题：管理未能实现1+1＞2,甚至出现1+1＜1现象，主要原因是管理过程缺乏计划、
检查、授权、考核、激励等管理关键举措，导致执行不力；
➢
驱动问题：管理缺乏艺术性，干部未能站在人性、文化的角度激发员工主观能动性，
打造正向沟通、协作机制，导致员工积极性不够、团队氛围不佳。

学习对象
➢ 企业中高层管理人员、人力资源工作者、新晋/储备管理干部

课程时长
➢ 2天， 共12课时（可根据企业需求调整具体课程时长）

设计特色
系统化：课程依据企业需求全方位、多角度开发设计，针对性强、接受度高
实战化：内容源于对实战经验的总结升华，精益求精，结果导向、实用性强
多样化：现场教学、实战案例、研讨分析、工具方法、轻松幽默、互动升华

内容概要
|案例开场：“小明为何不愿服从” |有效控制的参考法则 |
|张经理管理的员工为什么不听话？ |有效控制的工具 |
|你如何提升团队绩效？ |如何避免控制过多或过少 |
|第一章：团队认知与质量提升 |如何处理并减少救火现象 |
|什么是团队力道 |案例分析“为什么没有控制好？” |
|团队中常见的四种人 |如何高效授权并有效监控 |
|领着干的人 |授权的定义 |
|帮着干的人 |授权的风险和误区 |
|跟着干的人 |授权的流程 |
|对着干的人 |授权的四种类型 |
|团队力道的定义 |授权的五个层级 |
|团队力是各种力的交合 |有效授权的技巧 |
|团队力与驱动力的关系 |如何培育与辅导下属 |
|团队力道保证结果与持续性 |量优秀管理者的标准 |
|质量好 |培育辅导下属的目的与时机 |
|效率高 |技能辅导五步法 |
|氛围好 |工作指导的培育方法 |
|持续性强 |如何培育新员工 |
|牛顿力学定律的解释 |如何培育储备员工 |
|是改变团队状态的原因 |演练“培育辅导五步法” |
|可以使团队获得加速度 |第三章节：团队驱动力建设 |
|团队力具有相互作用 |什么是团队驱动力 |
|大脑如何支配人的行为 |驱动与驱动力的定义 |
|大脑总不在当下活跃 |驱动的重要性 |
|思想与行为的关系 |确保力道的持续性 |
|员工觉得苦执行力就下降 |增强动力源 |
|团队力道提升的要点 |提升执行力 |
|管理者与人员 |驱动力的分类 |
|目标与任务 |内在驱动（基于人性） |
|计划与执行 |外在驱动（基于文化） |
|检查与授权 |基于人性的内在驱动力提升 |
|管理者权威的来源（强权威、弱权威） |马斯洛需求层次理论 |
|管理者三种角色（下属、同事、上级） |员工激励原理与理论 |
|管理者的核心职责 |鱼缸法则 |
|计划执行 |鲶鱼效应 |
|检查控制 |如何有效激励员工 |
|引导激励 |制度性激励与非制度性激励 |
|培育辅导 |激励的方法与效果 |
|目标与绩效的管理控制 |员工性格特征及激励方法 |
|工作流程的保障因素 |员工的赞赏与批评 |
|第二章：团队效率提升 |演练“员工激励与批评沟通” |
|计划的概念 |基于文化的团队氛围建设 |
|计划的种类与特点 |文化与制度的关系 |
|制定计划的七个要素（5W2H） |团队文化与企业文化的融合 |
|计划转化与执行的保证 |团队文化建设的步骤 |
|时间四象限管理 |内部沟通渠道的搭建 |
|实操：如何做计划？ |如何实现闭环管理 |
|如何实施有效检查与控制 |总结： |
|检查的目的 |课程回顾 |
|检查的原则 |管理故事收尾 |
|检查的方法 | |

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