盯住绩效做管理——员工绩效管理体系构建与考核实操训练

一、员工绩效管理工作认知

（一）员工绩效考核工作对于企业经营的价值意义

案例&研讨：一份没有拿到的合同——企业为什么必须对员工实施有效的考核？

研讨&方法：先有鸡，还是先有蛋——让绩效管理推动企业与员工实现共赢。

案例：一道企业经营管理中“不敢算”的数学题——绩效管理是提升企业利润的利器。

案例&工具&方法：EPP管理干部能力素质模型——绩效管理是管理者有效的管理手段。

（二） 员工绩效管理工作的三层认知

1、绩效管理首先要求的是管理者的规划力，其次才是对员工实施考核。

案例：某企业员工工作态度考核——考核是要帮助员工挣到钱，促成企业把目标达成。

2、 绩效管理不仅仅是考核员工，更要激励引导员工。

案例：一项让企业连年保持30%年度增长的考核指标

案例：领导指哪，员工就要打哪——某企业利用绩效政策对员工业绩行为的成功引导

案例：项目经理提成基数的调整——好的绩效管理，让员工为企业操碎心；差的绩效管理，让员工同企业“玩猫腻”。

3、 绩效管理不仅仅是激励引导员工，更是要提升企业经营管理品质。

案例：某企业客户满意度考核模式调整——考核是为了改善工作，而不是扣员工的“分”。

案例：交期，令人头大的问题——为员工筑造“能干事、干成事”的工作场域。

研讨：企业经营本事就是一个绩效管理的过程。

（三）员工绩效管理“四部曲”

工具： PDCA管理循环

方法：绩效考核 ≠ 绩效管理

二、员工绩效目标设定

（一）管理者的**要务——让下属清晰地知道“做什么”。

故事：《龟兔赛跑》新解

游戏：目标管理“三重天”——目标清晰即刻干；目标模糊胡乱干；目标缺失享清闲。

（二）《员工考核表》设计

分组演练：《员工考核表》设计

（★对于公开课，考虑到参训企业跨行业的情况，选用通用岗位进行设计；对于内训，由企业指定岗位进行设计。）

工具：《EPP员工考核表》

（三） 员工绩效目标之“九定”

1、**定——定指标（定方向）

案例&研讨：德能勤绩廉考核模式的利与弊

研讨与方法：关键业绩指标（KPI）的“是”与“非”

方法：员工业绩目标的四大来源

工具：平衡计分卡、战略地图、《绩效目标分解表》

2、第二定——定权重（标准分）

案例&方法：《某企业部门经理考核表》——“定目标”是上下级达共识、明思路、定重点的过程。

方法：指标决策双矩阵——有效辨析指标的轻重缓急。

方法：绩效指标权重的设定原则

3、第三定——定目标值（任务完成标准）

故事&方法：穿着领奖服参赛的世界冠军——消除心魔，才能勇于挑战更高的目标。

案例&方法：业绩目标的五维分解——定目标不是“玩博弈”、“压担子”、“做算术”。

方法&工具：期望理论 & SMART原则 & 多快好省法

4、 第四定——定得分规则（打分办法）

案例&方法：五湖四海、众口难调——职能部门内部服务满意度考核得分规则设定

案例&方法：预算虽不是决算，但却不能不靠谱——销售费用率指标考核得分规则设定

方法：量化指标的三类得分规则 & 非量化指标的三类得分规则

方法：适用于多岗位、多指标的“万能”得分规则

5、 第五定——定考核信息来源

案例&方法：无效的差旅费——提取考核数据信息是改善运营、细化管理的过程。

案例&方法：考核数据提取“三步走”——管理要基于事实，但不能臣服于事实。

案例&方法：数据难提取、不到位，这次考核工作失败了！——用数据，更要养数据。

方法&工具：《员工考核数据信息提取流程》&《员工考核数据信息提取表单》

6、 第六定——定考核周期

案例：资金回不来，是成本；资金投出去，生利润——某企业营销副总考核周期的设置。

方法：不同层级、不同类别岗位的考核周期

7、 第七定——定考核关系

研讨：不是上级在实施考核，而是自己在考核自己。

方法：“考核组织者”、“考核信息提供者”与“考核者”

8、 第八定——定指标举措（工作计划）

案例：让我的客户企业年度业绩翻番的秘密——目标没有对错，只看方法是否给力。

案例：某企业新品业绩的成功达标——目标计划不分离。

工具&方法：《EPP工作计划表》及其应用机制（★一个可以承载各业务领域、各时间周期的工作计划管控表单）

9、 第九定——定奖惩措施

案例：委屈的老板与不满意的经理人

方法：先小人，后君子，方长久。

★全景案例：企业主要岗位《绩效考核表》

三、员工绩效跟踪与辅导

（一）管理者应成为下属业绩达成的跟单员、记录员。

视频：《惊艳世界》&《奥运会开幕式背后的导演团队》——基于事实的跟踪是绩效达成的根本保障。

案例&方法：逢人必问的“问题”——只有被跟踪的工作，才是重点工作。

方法：跟踪检查下属工作的多种方式方法

工具&方法：记忆 ≠ 记录——《EPP员工绩效考核信息记录表》

（二）管理者应成为下属的绩效伙伴与教练。

方法：绩效管理的真谛——业绩不是激励出来的，更不是考核出来的。

案例&方法：制式蛋糕——管理者莫要只充当员工绩效达成的审视者、评判者。

案例&方法：基于员工成熟度的下属辅导

四、员工绩效考核实施

（一）员工绩效考核实施的常见误区与规避措施

（二）让绩效面谈不再难谈。

情景模拟：绩效面谈

方法：绩效面谈中管理者必持的“三张表”

方法：“汉堡包”法则——绩效面谈，要谈出正能量。

五、员工绩效考核结果应用

（★公开课：全面讲授本部分；企业内训：根据企业方具体需求，选择讲授（比如可能会避免涉及考核结果在薪资中的应用等相关内容）。）

（一）工具：EPP员工绩效考核结果全面应用模型

（二）案例&方法：有能力，就拿成果“说话”——考核结果在固定薪资中的应用。

（三）案例&方法：让收益与风险成正比——注重薪酬结构设计，发好员工绩效。

（四）案例&方法：人才与资本共赢——绩效考核结果在“在职分红股激励”中的应用。

（五）案例&方法：残忍的温柔——让员工始终保持在战斗状态，构建积极的工作氛围。

六、员工绩效管理体系构建与完善

管理研讨：如何让考核在企业落地？

（一）基于企业文化、管理成熟度设计员工考核体系。

故事：军功授爵

案例：三家企业的《考核表》带给我们推动员工绩效工作的启发

方法：推动工作的思路比专业更重要——员工绩效考核工作的多种推进方式

（二）完善绩效会议体系。

工具&方法：各时间周期绩效会议的定位、内容模板与效果管控

方法：实现“各时间周期工作例会”与“绩效会议”的融合。

工具&方法：《绩效会议记录》、《绩效会议关键事项决议表》及其应用机制

（三）明确相关者的职责。

研讨&方法：绩效管理是“一把手工程”——绩效管理委员会

研讨&方法：用人部门经理必须成为合格的绩效经理。

案例：某企业《员工考核工作的组织分工表》

（四） 细化管理，定期升级。

案例：某企业《员工绩效考核管理办法》

案例：某企业事业部持续调升的“人均利润”指标

（五）关注组织效能——组织效能的高低是员工绩效优劣的重要影响因素。

管理工具：员工绩效根因模型

七、员工绩效管理问题现场答疑与经验分享

问题1：如何不再让员工认为考核就是“减分”、“扣钱”？

问题2：考核加分，可能会导致薪资成本失控，怎么办？

问题3：如何考核身兼多职的员工？

问题4：如何考核职能类员工？

问题5：由于其他部门工作不到位，引致绩效目标未达成（任务未完成），怎么办？

问题6：职能部门(岗位)总得高分，业务部门（岗位）总得低分，怎么办？

问题7：如何防止“推考核”终成了“涨工资”？

问题8：如何有效实施员工年度考核？（年度内分期考核成绩与年终考核总成绩关系的梳理、员工年度考核指标设计、年终人事考评的关键操作等）

……

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