叶茂中策划-光磊整合
一、营销环境分析
二、问题与机会
三、市场营销战略
四、市场营销策略
五、行动方案
六、附（招商手册）
一、市场综述
二、消费者
三、竞争者
四、中间商
五、企业内部营销环境分析
六、发展趋势


一、问题点

二、机会点


一、战略目标
二、企业与品牌形象
三、选择目标市场
四、目标市场战略
五、目标市场人群定位


一、品牌策略
二、产品策略
三、价格策略
四、通路策略
五、广告、促销策略


一、电视广告
二、售点广告
三、户外广告
四、其他广告
五、促销活动
六、公关活动




营 销 环 境 分 析

进入九十年代以来，炉具行业发展非常迅速，由于受能源结构（煤占80%，天然气、油等占20%）、中国国情（天然气、油的价格比煤高出3—4倍）、生活水平（目前农村家庭的生活水平普遍较低）等的限制，电力、天然气取暖任然无法普及。中国有70%的农村人口，都是以烧煤为主，市场广阔。炉具行业真所谓是名副其实的朝阳产业。
目前，我国炉具行业的基本现状是：
1、北京、天津、河北市场虽然趋向成熟，山西、陕西、新疆、
河南、山东等省会及大城市的主要县市也开始有销售，但炉
具的市场占有率还较低。
2、从河北这几年的销售情况来看，销量连年上升，但户装率还
较低，炉具行业还未打过价格战。
3、炉具行业的科技含量低，市场门槛低。


4、炉具行业还不能提供整套服务，还需暖片、水管等配套设施。
5、炉具的生命周期为三至五年，每年会产生重复购买。
6、发达农村的拥有率还在百分之十以内，市场空间大。
我国炉具市场是一个刚性较大的市场，也是一个弹性较大的市场。由于收入的增长，生活方式的改变，生活水准的提高，人们对炉具的需求也处于变换之中。由于各地产煤情况不同，致使炉具使用的区域差异性较大，对炉具的外观、质量要求越来越高。
炉具行业正处于高速发展的阶段，与我国国情相吻合，正不断满足消费者的需要。但由于许多手工作坊纷纷上马，利用低品充斥市场，导致市场竞争极不规范，严重的充斥着行业的正规发展。


目前，市场上炉具竞品主要以“桑普”、“老万”、“华新”为主，但其品牌都不具全国性。各区域的强势品牌也都不具规模效应，不能形成全套综合服务。这对于我们将是一个很好的市场机会。













1、竞争者的界定
主要竞争者：
★　高碑店市鑫华新锅炉制造有限公司
★　北京桑普公司
　★　北京万发炉业
　
次要竞争者：
★　天津“玉祥成”集团
★ 任丘市于村工业区系列“品牌”采暖炉


2、竞争者的实力：
★　高碑店市鑫华新锅炉制造有限公司
“华新”牌采暖炉99年产量达到12万台。无论从企业规模、产品规格、型号、价格都与我们非常的接近，且99年在营销政策上比我们更加贴近市场，又同处高碑店市，是我们最大的竞争对手。

★　北京桑普公司
“桑普”牌采暖炉，为我国最大的采暖设备专业制造商。拥有完善的生产、检测设备、技术开发和研制能力。注重营销网络的建设、营销人才的吸收，各区域主管能根据各地情况制定相应的营销策略。市场占有率最高。


★　北京万发炉业
“老万”牌家用锅炉以质量取胜，市场占有率仅次于“桑普”。以高价格、高广告投放打入市场。其产品的功能、形式与一般采暖炉产品有明显区别，在产品外观上有明显优势。

　★　天津“玉祥成”集团
“玉祥成”牌采暖炉以中等价格、大量广告投放打入市场，市场影响力一般，市场占有率与“老万”持平。

　
　★ 任丘市于村工业区系列“品牌”采暖炉
主要以仿冒为主，销售主要在河北省内及周围地区。功能差、品质低，以低价格打入市场，严重的扰乱了市场的正常运作，对市场的良性发展造成极大的威胁。


河北光磊炉业有限公司始建于一九八四年，经过十几年的发展，现已发展成设计、研制、开发、销售民用采暖炉和环保生活锅炉、机械加工、制造于一体的大型民营企业。占地32000平米，建筑面积20000平米，注册资金300万元人民币，现有资产2600万元，员工330人，其中高、中级技术人员10%。1997年销售额600万元，销售量一万台。1998年销售额1200万元，销售量两万台。1999年销售额2400万元，销售量四万台。2000年销售额3000万，销售量六万台。
光磊公司是最早从事民用采暖炉的生产企业之一。董事长康铁良先生现为河北省保定是人大代表、河北省农村能源行业协会副会长、河北省节能炉具专业委员会主任，研究生文化，经济师职称。

总经理郭海，曾在大型国企和大型私营炉具企业，多年从事企业管理和营销工作，具丰富的理论和实践经验，大专文化，政工师职称。
公司的主要营销主管，两人具有大专、两人具有中专文化，都在原有国营、集体以及私营企业从事多年的营销工作。
公司的销售人员来源渠道各不相同，从事本专业的时间也各不一样，有些人员以前根本没有接触过营销工作，也没有接受过专业的营销培训。对营销的概念比较陌生。
局部来看，公司的高层管理人员具有较强的营销理念和管理经验，对炉具行业有很强的分析和把控能力。但，来自基层的销售人员由于受习惯和观念的禁锢，有些人员甚至在思想上已经僵化，仍然停留在初级的销售观念上。

纵观全局，光磊公司目前：
一、营销组织构架不完善，不规范，部门名称、分工、职责不
明确，职能交叉严重。
二、没有专业的效果评估系统。
三、销售管理体系不够完善。
四、光磊有较高的销售力，但较高的销售力依然没有促成对市
场营销综合质态的提高。
五、中、高层领导很少走访市场，对一线的情况完全是凭汇报
和想象，并没有真正的了解市场随时变化的行情。




从上面的销售增长图、市场占有率情况表我们可以看到：
1、从1997年到2000年，每年的市场容量都在大幅度增长。
2、企业间的市场份额正在逐步靠近。
3、几家大的炉具生产商其销售额每年都在逐步增长，且经过几年的市场运作，越来越趋向于成熟、壮大。
4、目前还不具全国性的、强势的知名品牌。即使有一些区域性的知名品牌，但其都不具规模效应，不能够提供整套的服务。
5、主要地区各品牌炉具的市场占有率在整个炉具市场不足60%，可见有大量的新兴企业在加入这个行业。而且有为数不少的手工作坊纷纷上马生产此类产品，利用低价格冲击市场。
6、发达农村的户装率还不到10%，市场空间还很大。


从短期来看，炉具市场即将面临群雄争鹿，尔虞我诈的恶性竞争，打价格战。
从长远看来，炉具市场的发展趋势将呈现出一派强势企业逐鹿市场，树立知名品牌，走向规范，并逐步吞并一些弱势企业，形成规模性生产，以此降低生产成本，扩大市场份额。
炉具市场最激烈的竞争时期即将到来！
目前，树立企业品牌形象，向规模性经营发展将是我们的必经之路。否则……！





问 题 与 机 会


● 企业营销组织架构不完善没有规范的销售管理
体系
● 没有规范的市场信息系统和品牌传播计划
● 没有完整专业的销售队伍



●炉具行业的市场总容量大，发展前景非常广阔

●市场竞争混乱，目前还没有全国性的强势知名品牌

●各炉具生产商都还不具备整套的生产和服务能力

































































串联点
火旺家更旺
红火过新年
光磊火小子
把顾客当作好邻居










二、售 点 广 告
售 点 广 告
售 点 广 告
售 点 广 告
售 点 广 告
售 点 广 告
售 点 广 告
售 点 广 告
三、户外广告
户外广告
户外广告
四、其它广告
其它广告
其它广告




































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