XX电子股份有限公司绩效考核体系
绩效考核体系 第一章 总则 为了促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥公司每位员工的积极性和创 造性，公司决定在全公司范围内实行绩效考核体系。 推行绩效考核的原则 1. 建立全员参与、全员负责的管理模式； 2. 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作； 3. 绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核，以协商的方式订立各级责任人目标，实行 分级负责； 4. 以正激励为主，负激励为辅。 绩效考核的目的 1．考核结果为绩效工资与项目奖励的核算及发放提供依据； 2．为员工晋级、升迁、奖惩等提供依据； 3．考核结果为员工教育培训工作提供支持。 绩效考核对象为公司全体在岗员工。 绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。 绩效考核过程采用横向评价、上下级评价相结合，定量考核与定性考核相结合的方式进 行。 第七条 绩效考核时间 非项目组人员每季度进行一次绩效考核，一年4次。项目组人员参加项目考核，项目 考核是在项目结束后进行。 一般每季度绩效考核时间安排如下： 1. 第一季度绩效考核：4月1日—7日； 2. 第二季度绩效考核：7月1日—7日； 3. 第三季度绩效考核：10月1日—7日； （四）第四季度绩效考核：1月1日—7日。 第八条 绩效考核的组织管理 考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存 档，考核结果对被考核者本人公开。 第二章 绩效考核要素设立的原则 第九条 工作绩效目标设立的要求 （一）重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以3- 5条为好，可视具体情况酌情增减； （二）挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标可以达到，并使目 标具有一定的挑战性； （三）一致性：各层次的目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基 准； （四）民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。 第十条 工作绩效目标设立的步骤 1．由总经理会同经理办公会成员依据公司发展战略、本年度亟需解决的问题、必须 完成的工作、以往经营状况、未来市场预测等情况，协商拟定年度总目标方案，由公司 董事会批准后作为公司年度总目标加以实施。 2. 公司年度总体目标确立后，各级部门负责人根据本人所在部门、岗位职 责，分别与其分管副总经理、总经理协商，确定各人年内各季度工作绩效考核目标。 3. 非项目组人员根据本人所在部门，结合岗位职责，经与上级主管协商后 确定个人年内各季度工作绩效考核目标。 4. 项目组成员根据本人所在项目组，经与项目经理协商后确定个人在项目 期间的工作绩效考核目标。 第十一条 工作态度目标设立的要求 主要针对个人在工作中积极性、协助性、纪律性、责任性等方面的态度进行考评。 第十二条 工作能力目标设立的要求 主要针对员工个人在工作中体现的知识学习能力、理解判断力、开拓创新力、协调交 涉力、指导统帅力、沟通协调服务能力、监督指导等方面的能力进行考评。 第三章 绩效考核的实施细则 第十三条 每季度首月1- 7日检查并考评公司每位被考核者绩效情况，各部门负责人绩效考核结果将在公司内部网 上公布。 公司每半年召开一次绩效考评会议，要求各级管理人员针对上一阶段绩效完成情况进 行检讨、分析，找出差距产生的主要原因，并提出解决方案，确定需要重点辅导的部门 和人员。 第十四条 绩效考核体系考核过程采用横向考评、上级考评、下级考评相结合的方式。 1. 上级考评：由直接上级在考核期期末，对下属各绩效考核因素完成情况进行考评。考核 主要要素是工作业绩、工作态度和工作能力。 2. 横向考评：根据岗位职责，选择相关部门或同事进行考评，考评重点是协调能力和服务 质量。部门负责人的横向考核由其他部门负责人参与考评，员工的横向考核由其同部 门的同事参与考评。 3．下级考评：由全部直接下级对上级进行考评，考核要素是工作能力，重 点是沟通能力、监督能力和帮助指导能力。 4．工作绩效的考评参见《工作绩效考核实施细则表》。 5. 工作能力和态度的考评参见《绩效考评因素定义表》和《考核指标 权重表》。 6．考评结果送交人力资源部审核备案。 第十五条 各绩效考核人权重比例的调整 根据公司各部门职责以及年度考核目标侧重的差异，各考核人权重的不同比例应定期 调整，即上级、下级、横向考核者权重的调整。具体见《考核指标权重表》。 第十六条 绩效考核要素权重比例的调整 根据岗位的不同、公司的发展要求，绩效考核要素的权重比例应定期调整，即确定各 岗位工作业绩考核指标、工作态度考核指标和工作能力考核指标所占比例。 第十七条 绩效考核等级 考核等级分为：S、A、B、C四个等级。 85分以上为S（优），70—85分为A（良），60分—70分为B（合格），60分以下为C（不 合格）。 根据考评总分所对应档次决定评价等级和相应的系数。 考核分数的等级比例可根据公司的不同情况进行调整。 第十八条 绩效考核中的工作绩效目标执行进度落后或执行发生困难时，应视该项问 题的严重程度与影响大小，按下列情况酌情处理： 1. 该问题仅属个别问题，与其它工作关联度不大，由绩效目标执行人与其直接负责人商定 解决。 2. 该问题将影响其他工作绩效目标的完成时，由直接负责人协调有关单位商定解决或上报 公司经理办公会/总经理协商解决。 3. 由于客观环境因素影响而使工作绩效目标执行发生困难，无法解决时，可由工作绩效目 标执行人提出修订申请，经由上级负责人批准后，对原目标进行修改，报人力资源部 备案。 第四章 绩效考核的评价 第十九条 评价步骤采取定量考核和定性考核相结合的方式进行。 （一）评定工作绩效 工作业绩中的“目标完成率”是完成值与目标值的比率，分定量与定性两 种不同的评定方法。 1. 定量指标：完成目标是定量指标时，应以完成数量来计算完成率，并按S、A、B、C四个 等级进行考核，即目标完成率是定量数字时，对照各部门的定量指标评分标准，超过目 标→S，达到目标→A，低于目标→B，远低于目标→C。 2. 定性指标：完成目标是定性指标时，以主观判断进行评定，并按以下四个等级进行考核 。 S 等：在考核期内，按时完成目标计划，并达到预期效果。 A等：在考核期内，按时完成目标计划，...
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