企业经营战略课程总复习回顾
《战略管理》课程 总复习
战略管理分析工具、分析框架“运用之妙，存乎一心”，答题“定体则无，大体则有”。

单元一 战略管理的基础
战略管理的概念与特征
企业战略的层次（级）
战略管理的过程
战略管理的概念
企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。注意点：（1）它是一个全过程的管理；（2）它不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复的动态管理过程。

战略管理的特征
全局性。
主体是企业的高层管理人员。
涉及企业大量资源的配置问题。
长远性。
风险性。
环境适应性。
战略管理的过程
战略管理团队的建立。
企业内外部环境的分析。
战略的制定。
战略执行（实施）。
战略（执行）评估（价）与控制。
反馈（回馈）。


单元二 战略管理者与管理决策
战略管理者的特征
战略管理者的角色
战略管理者的风格
企业社会责任的内容

战略管理者的特征
富有魅力的领导。
消息灵通。
分析关键问题。
分析偏差原因。
掌握企业内部运作。
坚持基本方向与目标。

战略管理者的角色
人际角色。如执行一些仪式戊象征性工作，对内成为管理员工的领袖。
信息角色。收集和分析信息，也负责传达信息。
决策角色。任何管理人员或多或少要负责一定程度的决策工作。
负责战略管理过程角色。
有效的领导角色。
负责战略管理过程角色。
战略管理者的风格
关系导向风格。
任务导向风格。
全方位导向风格。
分工导向风格。


企业社会责任的内容
企业最基本的社会责任是提供有价值的产品或服务。
企业应遵守法律。
企业在道德上的社会责任，除了遵守法律外，还要依循社会上一般人共有的信念。如劳资纠纷，虽然法律上不一定要求企业与员工直接协商或判判，但在华人社会中，一般人希望解决纠纷以和为贵。
自愿参与那些社会不一定期望企业参与的活动。如捐款救灾。

单元三 现今国际和华人社会的经营环境
经营环境的分析框架
21世纪中国经济大趋势
华人企业的经营特点
华人企业管理的优点
华人企业管理的缺点
华人企业管理现代化的挑战
经营环境的分析框架
经济周期和经济指标：主要应用于市场经济比较成熟的国家或经济体的分析，其典型是美国。
不同国家或经济体的整合理论：主要应用于不同国家或经济体相互融合的分析，其典型是欧盟。
经济都会（市）区形成与扩张的过程：主要应用于不同区域之间的经济联系的分析，其典型是香港与珠江三角洲的联系。
单元四 企业外部环境的分析
企业宏观环境（总体环境）分析：PEST分析
中观环境分析
微观环境分析
企业与环境的互动
竞争能力

企业宏观环境（总体环境）分析：PEST分析
政治与法律环境
经济环境
技术环境
社会环境

中观环境分析
产业（行业）环境
区域环境

产业（行业）环境
行业的含义
行业的竞争结构
行业所处的发展阶段

行业的含义
含义：是指按企业生产的产品（劳务）性质、特点以及它们在国民经济中的不同作用而形成的生产经营类别。它是许多同类企业的总和。
同类企业的标志（一个或几个）：1、产品的主要经济用途相同，如建筑材料工业、食品工业等；2、使用的重要原材料相同，如橡胶工业、金属加工工业等；3、工艺过程相同，如治金工业、纺织工业等。


波特行业竞争模式的不足
五种竞争力模式只是静态模式；
忽略企业之间的差异性：同一行业的企业并不都具备了相近或相似的资源，特别是高新技术企业，如在软件业，“微软”的独创性是同行企业所缺的。实际上，尽管外在的行业环境很重要，但企业间的差异性是决定企业成败的重要因素（内因）之一。正如俗话所言，“一样米养百样人”。
可能存在第六种甚至第七种力量会影响企业的发展（如中国内地政府政策取向，信息技术等）；
以美国商业社会为背景，与中国内地情形相去甚远。

在中国内地应用波特行业竞争模型分析时应注意点
行业新加入者的威胁：在内地许多行业中，这不一定是主要考虑因素；
现存企业的竞争程度：要注意现存企业竞争时所遇到的市场阻力，如各地方势力的平衡、企业倒闭带来的社会不稳定因素。
替代产品的接近程度：与美国商业环境相似。
供应商的议价能力：在中国内地主要的生产资料供应者是国有企业，讨价还价的余地不大；
购买者的议价能力：在中国内地，集团式的购买群体特别值得注意，象人际关系、暗地交易回报等，可能是非市场因素。

行业内战略群体（策略群）分析
战略群体的含义与特性；
战略群体内的竞争；
战略群体间的竞争



区域环境
区域环境：是指一个主权国家内某一特定区域的企业经营环境。
区域环境的重要性：影响到资源的供应、原材料及产成品的运输、产品销售收入、劳动力素质、企业的社会负担、生产的组织、信息的收集、传递加工及处理、科研开发能力。
区域环境的分析内容：1、社会经济条件（包括区域的经济结构、人口分布、交通运输、通讯条件、文化教育等）；2、自然条件环境（包括土地资源条件、河流水文条件、生物情况、气候条件、环境污染状况等）

微观环境分析
企业的微观环境：是提与企业产、供、销、人、财、物、信息、时间等直接发生关系的客观环境。它是决定生存与发展的基本环境。
企业微观环境的主要构成：1、顾客；2、供应者；3、竞争对手；4、同盟者；5、其它微观环境因素。


企业与环境的互动
各种环境状态的理论模型；
环境不确定性的降低；
机会与威胁。

各种环境状态的理论模型：邓肯（Duncan）模型，从两个角度理解企业的环境
“单纯--复杂”模型（simple--complex）：是指影响企业的环境因素的多寡情况。如有较多的因素对企业的运作有重大影响，则此环境较为复杂；如仅有少数因素对企业构成影响，则这样的环境较为单纯。
“静态--动态”（static--dynamic）：是指对企业影响极大的环境因素本身的变化是急速还是缓慢。如是急速的话，则经营环境属动态；如是缓慢的话，则此环境为较静态。

环境不确定性的降低
环境不确定性：是指企业在决策时，无法确定是否已掌握到决策带来的结果。
根据邓肯对企业外部环境的分类模式：环境（一）的不确定性最低，而环境（四）的不确定性最高。
环境不确定性另外的评估标准是：1、企业环境中资源的丰富程度。资源较充裕，则企业可承受较大的不确定性；2、环境的恶劣或不利程度。环境愈不利，则企业面对的不确定性愈高。

企业降低环境不确定性可用的策略
企业应确认本身在生产或提供服务上的技术核心，尽量减少核心与外界的关系。如加强生产部门与市场部门的协调、合作，由市场部门负责主要的对外工作，降低生产部门直接受外在环境的冲击。
保持额外的资源，以应付由突如其来的外在环境改变所带来的影响。如雇用一定数量的兼职员工，以确保有足够人手应付突然增加的需求。
保持企业运作的弹性，使企业不会因单一外部环境因素的改变而陷入不可解决的困境。如与不同的供应商交易，或分散投资于不同产业等。
机会与威胁
环境分析的目的：判断环境因素变动给企业带来的是机会还是威胁。
机会：是指企业外部环境中对企业有利的因素。
威胁：是指企业外部环境中对企业不利的因素。
案例：1、航运业：大萧条中的债务重组（冯邦彦）；2、新兴华资财阀崛起的原因（冯邦彦）
竞争能力的评价标准
效率：企业效率的提高，一方面可以减轻成本，提高利润；另一方面可以在同业竞争中，应付减价战的风潮。
品质：质量良好，竞争力自然提高。
创新：创新能提高企业的竞争力，这是因为创新能增加独特性，既降低被其它企业替代的可能，又让还未满足的市场需求得到满足。
服务：售后服务（维修、保养、技术支持、更新等）完善的公司，常常能在竞争中取胜。目前，消费者的需求层次上升，呈现多元化、特殊化和个别化，只提供单一的有形产品就完成整个交易的现象渐渐减少。
市场竞争的基本类型
独占（垄断）市场：在市场中只有一个企业提供产品或服务，没有竞争对手。
寡头（少数垄断）市场：在市场中只有几个重要的企业提供产品或服务，大部分国家或地区都会在法律上限制这些企业，避免它们互相串连而不事竞争。
自由（完全竞争）市场：市场中有很多企业提供产品或服务，没有一个企业能有举足轻重的力量。
垄断竞争市场：在市场中有很多企业提供产品或服务，但不同企业的产品或服务有差别，行业进入与退出壁垒较低。
企业竞争的基本策略（除非企业身在独占市场）：（Miles and Snow，1978）
防卫者（defenders）：企业只集中提供有限的产品系列或服务，而且着重改善企业原有的绩率。
探勘者（prospectors）：企业会集中资源提供广泛的产品系列和服务，并着重发展创新的产品或服务，以把握市场机会。
分析者（analysts）：企业在不同的产品或服务市场里营运，在相对稳定的市场，非常强调效率，尤如防卫者的一般；在变化较快的市场，则会集中创新，尤如探勘者一样。
反应者（reactors）：企业并不主动侦察环境的变化，一般对环境变化会后知后觉，然后才采取措施，亡羊补牢。
单元五 企业内部条件（环境）的分析
企业内部环境分析的框架（一）
企业内部条件分析的框架（二）
企业内部环境分析的框架
营运因素
组织结构
文化企业
竞争的优势与隐忧
组织结构形式的特点
简单结构：相当灵活，适用小型企业。
功能结构：处理事情有效率，但跨部门的沟通协调较为缓慢。
事业单位结构：对外界反应较敏捷，但可能浪费一定的资源。
矩阵式结构：结合功能结构与事业单位结构的优点，但管理较复杂。
混合式结构：可以因应其外部环境和策略性的选择，适合较大型、事业单位多的企业。
组织结构与战略目标
新产品的开发—矩阵式结构
降低产品成本—功能结构
创业初期—简单的组织结构
开拓新市场—混合式组织结构
企业文化特质
雇员的认同
对团队的强调
对人的重视
单位的协调
正规化的控制
容忍风险
奖赏的准则
容忍冲突
对结果的重视
对开放系统的重视
竞争优势的努力方向
品质的提高：综合地提高产品的可靠性。品质提高是有方向性的，例如据调查，消费者对某品牌的茶包需求的原因是：1、方便（60%）；2、解渴（18%）；3、清热毒（12%）；4、美容（10%）。以此为例，提高品质首先要考虑“为便”。此外，提高品质当然要考虑全面性，但受成本支出的制约。
效率的提高：1、单位资源投入产出率的提高；2、企业内部资源的有效分配。
创新：赚取利润成功率最高的，往往是成功创新的企业。但是，创新却有风险。
良好的顾客回应：与顾客保持联系可以帮助企业留住新旧客户，使他们更愿意和企业保持长久关系。与顾客交流，重心是要找出顾客真正所需。

隐忧分析
正视企业成败：美国有90%以上的中小型公司，在开业的头五年内“自动消失”，而香港的比率很可能更高。一家企业，若没有忧患意识和十足的准备，即使有再强的竞争优势，也很难在自由市场中长期立足。
在战略管理的概念上，，“生于忧患，死于安乐”的意思是指：（1）企业应找出可能令企业失败的因素，并在未真正造成巨大伤害之前便设法补救；（2）企业不能安于本身已拥有的竞争优势，相反要不断更新自己的长处，即使竞争对手有效跟进或模仿成功，企业仍有足够实力在竞争中保持有利地位。

企业内部条件分析的框架（二）
企业：是一个投入产出系统。
资源要素：投入企业的各种东西。
管理要素：将资源加以合理组织、使用的活动。
能力要素：资源要素与管理要素有机结合而产生的技能。

企业资源的类型
有形资源（资产）
无形资源（资产）
人力资源
企业资源分析法

管理的职能组成
职能：是指管理过程中所具有的功能和职责。它是人们对管理及其规律性的认识程度的表象。
计划（与决策）
组织（与人事）
领导（与激励）
控制（与信息）
企业内部审计问卷法

企业能力的内含
内含：是指企业协调企业资源并将其发挥生产经营作用的技能。这些技能存在于企业的日常活动中，这就是说，存在于企业做决策和管理其内部过程以达到企业目标的方式中。
企业能力也可看成企业的无形资源，但企业能力不存在于企业中的单个人员身上，而更多地体现于在企业范围内个人之间相互作用、相互配合和做出决策的方式上。
企业对外部环境的应变性、竞争性，均是企业各项能力的综合体现。企业正是依靠其能力求生存、求发展的。
企业核心能力
首创者：核心能力（Core competence）是指组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。
类似提法：企业核心专长、企业核心竞争力，这仅是翻译的不同导致的。
几点共识：1、核心能力不是单一的、分散的技能或技术，而是一组技能和技术的结合；2、核心能力是在组织内积累起来的能力，能使企业为顾客提供某种特殊的利益；3、核心能力是企业关键性的能力，能使企业获得可持续的竞争优势；4、核心能力既属于企业的无形资产、智力资产，又属于企业的组织资本、社会资本。

营运功能分析法
采购功能分析
制造（运作）功能分析
研发功能分析
营销（行销）功能分析
财务功能分析
人力资源功能分析
信息技术功能分析

价值链分析法
源起：价值链分析法由波特教授提出。
基本活动：涉及如何将输入有效地转化为输出，这部分活动直接与顾客发生各种各样的联系。它贯穿于产品或服务的整个形成和运动过程。
支持性活动：是为基本活动提供支持的活动。它主要体现为一种内部过程。
基本活动和支持性活动：可以进一步划分为一系列独立活动。

单元六 企业战略的制定
企业使命与战略目标
企业战略的层次与类型
增长型战略
稳定型战略
紧缩型战略
混合型战略（综合战略）

企业使命
企业使命：是指企业在社会中借以存在的根据，或者说是企业在社会中所应担当的角色和责任。
企业哲学（企业经营哲学、企业经营思想、企业经营理念）
企业宗旨（企业经营宗旨）
企业形象
企业的社会责任
战略目标
战略目标：是指企业在一定时期内，执行其使命时所预期达到的成果。
长期基本目标
产品-市场目标
经营结构目标
生产率的目标


企业战略的层次
企业总体战略（集团战略、公司战略）
经营单位战略（经营战略、事业部战略、竞争战略）
职能战略（职能部门战略、职能层战略、职能策略）

企业总体战略的类型
增长型战略（发展战略、成长战略）
稳定型战略（稳定发展战略）
防御型战略（收缩型战略、紧缩型战略）
混合型战略（综合战略、战略组合）

经营单位战略的类型
成本领先战略（低成本战略、总成本领先战略）
差异化战略（差别化战略、标歧立异战略）
集中化战略（重点集中战略、集中一点战略、目标集聚战略）

职能战略的类型
市场营销战略（策略）
生产（运作）战略（策略）
R & D 战略（策略）
财务战略（策略）
人力资源战略（策略）

增长型战略的涵义与特征
涵义：是指使企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展的战略。
特征：1、市场占有率增长。这不仅表现在绝对市场份额的增加，更应有相对市场份额的增加。2、利润率超过社会平均水平。3、倾向于采用非价格的手段来同竞争者抗衡。4、鼓励企业立足于创新。5、倾向于主动引导或创造适合自身发展的环境。

增长型战略的优点
可以通过发展扩大自身的价值，这体现在经过扩张后的公司市场份额和绝对财富的增加。
可以通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益。
可以保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。这尤如“逆水行舟，不进则退”一样。
增长型战略的缺点
采用这种战略获得初期的效果之后，很可能导致盲目的发展和为发展而发展。
过快地发展很可能降低企业的综合素质，使企业表面上繁荣，而实质上却出现内部危机与混乱。
可能使企业管理者更多地注重投资结构、收益率、市场占有率、企业组织结构等问题，而忽视产品和服务的质量，重视宏观的发展而忽视微观的问题。
稳定型战略的涵义与特征
涵义：是指在企业的内外环境约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。
特征：1、企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的战略目标。2、企业在战略规划期内所追求的绩效按大体相同的比例递增。3、企业准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于社会。

稳定型战略的优点
企业经营风险相对较小。
能避免因改变战略而改变资源分配的困难。
能避免因发展过快而导致的弊端。
能给企业一个较好的休整期。
稳定型战略的缺点
由于企业只求稳定的发展，可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。
采用稳定型战略可能会使企业管理者墨守陈规、因循守旧和不求变革。
在特定细分市场上采用稳定型战略也隐含着较大的风险，如果对这部分细分市场的需求把握不准，企业可能更加被动。
稳定型战略容易使企业的风险意识减弱，会大大降低企业对风险的敏感性、适应性和对冒风险的勇气。
一般来说，奉行稳定型战略的企业都集中于单一产品或服务。稳定型战略的利弊是相对的，必须加以权衡。

紧缩型战略的涵义与特征
涵义：是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种战略。它是一种消极的发展战略，一般只是短期实行。
特征：1、对企业现行的产品与市场领域实行收缩、调整和撤退策略；2、对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出；3、具有明显的过渡性，其根本目的并不在于长期节约开支、停止发展，而是为了今后发展而积聚力量。
紧缩型战略的优点
能帮助企业在外部环境恶劣的情况下节约开支和费用，顺利地渡过面临的不利处境。
能帮助企业在经营不善的情况下最大限度地降低损失。
能帮助企业更好地实行资产的最优组合。
紧缩型战略的缺点
实行紧缩型战略的尺度较难加以把握，盲目使用的话，可能会扼杀具有发展前途的业务和市场。
实行紧缩型战略会引起企业内部人员的不满，从而导致员工情绪的低落。

混合型战略的涵义与特征
涵义：是指企业采用战略组合的战略。
战略组合：就是将相关的战略配合起来使用，使几种战略形成一个有机的整体。
特征：1、一般是较大型的企业采用较多。这是因为大型企业拥有较多的战略业务单位，这些业务单位很可能分布在完全不同的行业中，它们面临的外界环境与所需要的资源条件不完全相同。2、在市场占有率等效益指标上，混合型战略并不具备确定的变化方向。这是因为采用不同战略的各个业务单位有关指标的变化方向与大小并不一致。3、在某些时候，混合型战略是不得不采用的一种方案。例如，当企业发现了一个发展机会，打算要在这一领域采取增长型战略，但企业资源有限，只好对其他业务单位实行紧缩型战略。
混合型战略的类型
按照各子战略的构成不同，混合型战略可分为：1 、同一类型战略组合；2、不同类型战略组合。
按照战略组合的顺序不同，混合型战略可分为：1 、同时性战略组合； 2、顺序性战略组合。

企业绩效的评估架构
对使命的评估
对目标的评估
对战略与政策的评估
对管理的评估

单元七 企业战略与内外环境 的配合和弹性
基本产业环境与竞争战略选择
波士顿矩阵法
增加战略弹性的方法
企业与环境的配合
企业的变革、阻力与战略执行

分散型产业中企业竞争战略的选择
建立严格管理下的分权组织结构。如食品零售业，企业可建立许多自治的连锁店。
采用统一化的设备。在多个地点采用统一化设备，就近供应用户。
增加附加价值。如在营销中提供更多的服务。
进行差异化。
集中于某一地区。
简朴实惠（“剔光骨头”战略）。如简装商品、散装商品等。
适当的一体化。分散状态多数不会出现在整个产业链，而是其中某些环节。
新兴产业中企业竞争战略的选择
集中企业资源。
尽快促进行业结构的形成。
不断创造独特的供、销渠道和规则。
改变行业进入障碍。行业愈是向发展和成熟阶段进化，进入障碍就愈是向资本、规模、创新等方面倾斜。
决定恰当的进入时间。
成熟产业中企业竞争战略的选择
缩减产品系列。
进行创新。
降低成本。价格竞争激烈是成熟产业的基本特征。
提高现有顾客的购买量。
发展国际化经营。
实施企业兼并。

衰退产业中企业竞争战略的选择
领先战略。这可使企业成为产业中保留下来的少数企业之一。
定位战略（坚壁战略）。这是寻找有利的细分市场。
抽资转向战略（收获战略、回收战略）。
放弃战略。

波士顿矩阵法
波士顿矩阵法认为，一个经营单位的相对竞争地位和市场增长率是决定整个经营组合中每一经营单位应当奉行什么样战略的两个基本参数。
以这两个参数为坐标，波士顿咨询公司设计出一个具有四象限的网格图，如图7.2所示。


增加战略弹性的方法
多角化措施：是指企业采取不同的形式及方向，尽可能保持活动的多元化，这样可把经营风险分散。对外：从事不同的业务；对内：在其管理职能上应用多角化措施。
垂直整合措施：如生产供应链。相关的措施是战略联盟，前面已经讨论过。
增加资产的流动性：对未能充分利用的资产进行投资，其措施：1、保持研发能力；2、确保财务上资产的流动性；3、充分利用通用制造设备；4、建立消费者的忠诚度；5、投资于员工的培训与发展。
减少特殊承诺：特殊承诺是指过度或具体详细的承诺。可执行的措施：1、在研发上采取追随者的方法；2、在财务上以租用而非购买资产的形式投资；3、在生产上多把一些工序外包；4、在营销上避免依赖少数顾客；5、在结构上鼓励事业部间适度竞争。
企业与环境的配合
古典学派：强调以科学方法设计员工的工作，权责分明，但忽视员工和组织人性的一面。
人际关系学派：注重员工的感受，重视激发员工的积极性。
计量学派：大量应用数学模型和计量方法来协助解决管理上的问题。
系统学派：把企业视为一个开放系统，强调企业内部运作与其外部环境是互动的。
权变学派：突出企业经营环境的重要性，认为管理措施需与企业环境相配合，才可以发挥作用。强调“权变因素”在不同管理措施中的应用。权变因素是指需要管理措施配合的环境因素。
变迁中的配合
国际化经营层次：企业在本土市场上取得一定的竞争优势之后，进一步在全球的层面上占领某一市场或某一部分消费品细分市场。这时可采取的战略主要有：1、国际化战略；2、多国本土化战略；3、全球化战略；4、跨国战略。
企业层次：企业在变迁中寻求配合的基本方向主要是：1、多角化；2、垂直整合。

企业的变革、阻力与战略执行
战略制定：除须考虑企业战略的弹性、内外部环境的战略性配合外，还须考虑由于执行战略而可能要作的变革及其阻力。
变革的重要性：变革是我们社会里不可缺少的一部分，很多形态的变革是组织所无法控制的，例如产业的失调，而有些变革就能为组织所创造并且引导。
变革的类型：回应性变革（灭火性变革），计划性变革。
单元八 企业战略的执行
企业战略执行的程序（过程）
资源分配
营运部门的计划
战略执行的成败因素
企业战略执行的程序（过程）
政策与计划的厘定
用人和授权
沟通和激励


资源分配
资源分配的涵义与类型
人力资源的调配
资金的分配
管理阶层的支持

营运部门的计划
营销计划
人力资源计划
生产与作业计划
财务与会计计划
研发计划
产品生命周期与营运重点

战略执行的成败因素
战略执行工作是否妥当
外部环境变化是否与预计一致
战略与组织是否具有弹性
麦金西7S模型也总结了企业战略执行成败的主要因素。


单元九 企业战略（执行、实施） 的评价与控制
企业战略执行评价与控制的程序（过程）
绩效衡量的层次与标准
企业战略执行的评价动机与取向
战略审计（稽核）
企业战略执行评价与控制的程序
制定标准
衡量绩效
评价（估）偏差
纠正（修正）行动


绩效衡量的层次与标准
集团战略的评价
竞争战略的评价
职能战略的评价

集团战略的评价
最重要的绩效标准：是企业整体获利的情况。
最常用的绩效标准：投资报酬率（ROI）、每股盈余（EPS）、权益报酬率（ROE）等。
评价的着重点：企业发展的方向。

竞争战略的评价
若企业为单一战略事业单位，评价绩效的标准可以是财务指标，如净资产报酬率，加上营运标准，如销售报酬率、资产周转率、市场占有率等，组合而成。
若企业为多战略事业单位，则从以下方面评价：（1）对公司整体的贡献如何？（2）能使公司整体取得均衡吗？ （3）会增加或者减少公司的商业循环特性吗？ （4）能否配合公司的技术、制造及配销系统？ （5）在市场竞争中能成功吗？ 7（6）其顾客与竞争者如何看待有关单位？ （）会伤害还是改善公司的形象？
评价着重点：致力于提高竞争优势，争取在同行中站在相对领先的位置。

职能战略的评价
企业内各职能战略的绩效评价，主要是审视营运部门是否依原定营运部门计划进行工作。
职能战略评价的项目：（1）品质的提高是否达到原定目标？（2）顾客的回应有否显示顾客的满足感有所提高？（3）创新能否达到开拓企业新产品和新市场的目标？（4）效率的提高是否达到原定的目标？
评价着重点：多注重企业内部的因素。
企业战略执行的评价动机与取向
评价的目的与衡量标准
评价人员的取向


战略审计（稽核）
涵义：是指企业对自己战略的全面审查。
作用：减少战略方向性的错误，发现各个主要步骤中的错失。有财力的企业，经常聘请独立的第三者（顾问公司或专家小组）进行战略审计。
步骤：（1）评估企业目前的绩效；（2）检视及评估企业的战略管理者；（3）侦察外部环境；（4）侦察内部环境；（5）分析战略因素；（6）产生、评估及选择最佳战略；（7）执行所选择的战略；（8）评估所执行的战略。

单元十 剧变环境中企业的竞争优势
在战略管理中应用信息科技必须注意的问题
中国内地企业走向国际化的主要障碍
国际投资组合战略分析
《战略管理》课程的总结
在战略管理中应用信息科技 必须注意的问题
应用信息科技的目的。
收集信息具有方向性。
信息有主次轻重之分。
信息力求全面完整。

中国内地企业走向国际化的主要障碍
市场机制不完善。市场机制由以下几方面构成：（1）法制建设，西方有完善的法律保障个人财产、私有产权、自由和平的竞争。（2）政治架构，经济发展推动政治改革，一直是西方经济的特色。（3）社会文化，中国传统文化轻视商人的地位和利益。（4）经济理论：西方经济学理论建立在经济科学分析方法之上，通过不断的实际运作，不断加以修正。同时，自由的学术空间让各门各派都有机会得到大众了解。经济理论上的多元化，可以减少因偏见而产生实际运作上的风险。
外汇结算。一般来说，国际上流行的结算货币主要是美元、日元以及新出现的欧元。人民币自由兑换成其他各种货币有阻碍，企业的国际化自然也会受阻。


《战略管理》课程的总结
战略管理强调的是随机应变的处事方法，而非永恒不败的固定方程式。中国古语：“与人以鱼，不如以渔”。
战略管理注重配合的重要性，配合是指战略要和内部环境配合，也要和外部环境配合。中国俗话：“和气致祥，喜神多端”。许多战略管理者自认为才能过人，有一鸣惊人的本领，因此忽略了企业要针对不同的环境和优势去制定战略这个根本，正如“缓步拾级可登泰山，一飞冲天难越小丘”。
战略管理注重偏差以及针对偏差而作出的调整。张五常《卖桔者言》谈及：、学习成功人士的思考方式；、事实胜过逻辑推理的严谨和数学上的美妙。由于战略决策者大都拥有丰富的管理学理论知识，在数理逻辑上又往往保持严谨的态度，或许忽略了局势的微妙变化，常常有纸上谈兵而误了大事的可能。
战略管理要处理非理性因素、非经济因素的问题，最好的解决方法是运用适当的政治手腕。战略管理这门学科，以“人心”为最难以确定的因素。人有非理性的一面，缺乏这方面的技巧，是难以成为出色的战略决策者的。政治手腕除了在企业内部的人事斗争、资源分配等方面得到广泛应用外，在应付外界不利因素上也发挥着特别的效用。
复习提纲
考试题型：
三大部分：客观题、主观题。案例分析。
考试时间：
2005年4月18日上午8：00-11：30
考试方式：闭卷
成绩评定：成绩×0.7+出勤×0.2+报告×0.1
书中内容
需要记忆内容：
企业经营管理的定义（P1）
企业经营战略的定义（P7）
企业经营战略制定的步骤(P15)
企业经营目标的定义（P145）
集中战略
成本领先战略
差异化战略
多角化战略
一体化战略
企业职能部门战略（P355）
企业生产策略的决策过程 （P368）
产品生命周期战略
选择题、判断题的特点
凡是书中的矩阵图，都要理解性记忆。
给出一些案例，结合理论进行战略类型选择
有10分左右的拔高题（综合运用能力）
答题要求
所有题型的答案均写在答题纸上，写在试卷上无效。切忌切忌！！！！！！！！
卷面字迹清晰。
叙述条例清楚，用项目符号：一、1、（1）等来分条叙述
最好结合所学的图表、做好图文并茂


企业经营战略课程总复习回顾