目标与计划
目标与计划
说明
1.本教材有部分资料来源与易发久成功一定有方法
2.课时为六小时,经过使用,效果不错,其中案例“精神胜利法”与“诸葛亮的烦恼”为本作者改编并首次使用,学员反映不错,摘自本网站的“你会救谁”很有意思,大家不妨试试

3.欢迎大家对案例进行补充

Mail:mtplearning@sohu.com

课程大纲
第一部分
1.什么是目标
2.目标的重要性
3.如何设置目标
4.怎样做目标的评估



什么是目标
目标是什么是目标？
希望达到的未来状态,即指你想要完成的事，它可能很庞大或很渺小，也许是未来或就在今天。
你为什么不愿意设定目标呢
第一， 不了解目标的重要性，从小没有人教导我们什么是目标，更不知道为什么要设定目标。
第二， 不知道如何设定目标，在我们的学校教育当中从来没有教导我们如何设定目标，如何去达成目标。
第三， 因为害怕被别人拒绝，假如我们不设定目标，我们就不会被别人批评，嘲笑。我们可以免除害怕被拒绝的恐怖。
第四， 害怕自己会失败，一般成年人在生活上失败最大的原因就是对失败的恐惧感。总以为我不能，我可能会损失钱财，浪费时间，我不能。

目标的重要性
1、哈佛的调查
2、目标的作用
哈佛的调查
哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人，调查结果如下：

结果：

案例分析
1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸下起了浓雾。在海岸以西21英里的卡塔林纳岛上，一个43岁的女人准备从太平洋游向加州海岸。这名妇女叫费罗伦丝`查德威克。
这一次如果成功了，她就是第一个游过这个海峡卡塔林纳海峡的妇女，在此之前，她是从英法两边海岸游过英吉利海峡的第一个妇女。
那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻，她几乎看不到护送他的船。时间一个小时一个小时的过去，千千万万人在电视上看着。有几次，鲨鱼靠近她了，被人开枪吓跑了。而她继续在游。在以往这类渡海游泳中她的最大问题不是疲劳，而是刺骨的水温。
15小时之后，她又累，又冻得发麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一条船上。他们都告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也没看不到。
案例分析
几十分钟之后--从她出发算起15个小时了零55分钟之后，人们把她拉上船。又过了几个钟头，她渐渐觉得暖和多了，这时却开始感到失败的打击，她不假思索地对记者说："说实在的，我不是为自己找借口，如果当时我看见陆地，也许我能坚持下来。"
人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！后来她说，令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为她在浓雾中看不到目标。查德威克小姐一生中就只有这一次没有坚持到底。
两个月之后，她成功地游过同一个海峡。她不但是第一位游过卡塔林纳海峡的女性，而且比男子的记录还快了大约两个钟头。
查德威克虽然是个游泳好手，但也需要看见目标，才能鼓足干劲完成她有能力完成的任务。
目标的作用
给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的所产生的效果
使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间
能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率
能预先看到结果，稳定心情，从而产生持续的信心、热情与动力


19世纪美国哲学家、诗人爱默生说：“一心向着自己目标前进的人，整个世界都为他让路！”
如何设置目标
目标的选取
明确设立目标的目的
目标的要求
设立目标的误区

目标的选取
人生目标
工作目标
人生目标
明确设立目标的目的
为什么要达到这个目标
这个目标是不是必须的
为什么要达到这个目标
目的与目标的区别
目标：将来完成事情的标准，既做什么、做多少、做到什么程度
目的：为什么要做，代表一种追求的意义，是精神价值的追求
行为研究结论表明，人不会持续不断地做自己都不知道为什么要做的事情
案例
如何挣到大钱
每个人都想赚大钱，但有人不知道自己为何要赚大钱，一段时间后，当他遇到瓶颈时，他就会自我宽慰：何必把自己弄得那么辛苦，要那么多钱干吗
美国人与渔夫的对话
在12月20日之前做一个团队建设的培训
这个目标是必须的吗
评估你的目标，对每一个目标扪心自问： 　　(1)这真是我的目标吗？我真的热切希望实现吗? 　　(2)这个目标是否有违良心？对其相关者公平吗？是否损人利己？ 　　(3)它与其他目标有矛盾和冲突吗？ 　　(4)我是否乐意全身心的投入？ 　　(5)能否想象达到这个目标的情景？ 　　以上五个问题的答案，都必须是肯定的。否则目标即需要修正甚至删除。 　　
这个目标是必须的吗
然后接着自问： 　　(1)达到这个目标会使我更快乐吗？ 　　(2)达到这个目标会使我更健康吗？ 　　(3)达到这个目标会使我更富足吗？ 　　(4)达到这个目标会使我交到更多的朋友吗 　　(5)达到这个目标会使我内心详和吗？ 　　(6)达到这个目标会使我有安全感吗？ 　　(7)达到这个目标会使我和别人相处的更愉快吗？ 　　如果以上七个问题的答案皆为否定，那么该目标即应重新考虑。
T字型评估法
在日常生活中,有许多值得我们追求的东西,但我们并没有那么多的时间和资源去做每一件事,我们就要做出选择,而T字评估法,正是用于多个案的深度分析对比,以帮助我们做出正确选择我工具
T字型评估法
T字型评估法
什么是一个有效果的目标
目标的SMART原则都要遵循目标制定的SMART原则
明确的(Specific)、
可衡量的(Measurable)、
可达成的（Achievable）、
相适的（Relevance）
时间性（Timeliness）

目标的分解
1。剥洋葱法
像剥洋葱一样，将大目标分解成若干个小目标，再将每个小目标分解成若干个更小的目标，一直分解下去，直到知道现在该干什么
生涯规划系统的剥洋葱图

2.多杈树法
目标分解的原则
小目标是大目标的条件
大目标是小目标的结果
小目标的实现之和，一定是大目标的实现

多杈树的画法
1。写下一个大目标
2。写出实现该目标所有的必要条件及充分条件，作为小目标，即第一层树杈
3。写出实现每个小目标所需的必要条件及充分条件，变成第二层树杈
4。如此类推，直到画出所有的树叶-即时目标为止，才算完成该目标多杈树的分解
5。检查多杈树分解是否充分、即反之从叶子到树枝再到树干，不断检查如果小目标均达成，大目标是否一定会达成，如是则表示分解已完成；如不是则表明所列的条件还不够充分，继续补充被忽略的树枝

目标可行性评估
在目标管理课程上，有个同学举手问老师："老师，我的目标是想在一年内赚100万！请问我应该如何计划我的目标呢？"
老师便问他：“你相不相信你能达成？”他说：“我相信！”老师又问：“那你知不知到要通过哪行业来达成？”他说：“我现在从事保险行业。”老师接着又问他："你认为保险业能不能帮你达成这个目标？"他说："只要我努力，就一定能达成。"
“我们来看看，你要为自己的目标做出多大的努力：
根据我们的题成比例,100万的佣金大概要做300万的业绩。
一年：300万业绩。一个月：25万业绩。每一天：8300元业绩。“我说。 ”每一天：8300元业绩。大既要拜访多少我
老师接着问他：“大概要50个人。”，"那么一天要50人：一个月要1500人；一年呢？就需要拜访18000个客户。"
这时老师又问他：“请问你现在有没有18000个A类客户？”他说没有。“如果没有的话，就要靠陌生拜访。你平均一个人要谈上多长时间呢？”他说：“至少20分钟。”我说“每个人要谈20分钟，一天要谈50个人，也就是说你每天要花16个多小时在与客户交谈上，还不算路途时间。请问你能不能做到？”他说：“不能。老师，我懂了。这个目标不是凭空想象的，是需要凭着一个能达成的计划而定的。"的确，计划是目标的度量仪。
避免订立目时陷入误区
将没有量化、没有时间限的想法当成是目标

依据自已现有的能力确定目标；
小组讨论
有一个大学毕业四年的李先生,现在是一个办公室的职员,月薪为3000元/月,请用分杈树法帮他设计一个成功的人生模型目标,不够的条件请自已补充
第二部分 计划
什么是计划
计划的种类
计划的特性
制订计划的步骤

什么是计划
　计划是为完成一定的目标而事前对措施和步骤作出的部署。
计划的种类
?"澋姆N類很多 從性質上說，有工作?"潯⑸a?"潯W??"澋醛r從范?险f，有?矣<"潯⒉块T?"潯?挝挥<"潯??人?"潻r從f热萆险f，有綜合性?"潯I?"澋醛r從.r間上說，有跨年度的多年?"潯⒛甓扔<"潯⒓径扔<"潯⒃路萦<"潱鹊取?
计划的特点
　　1．预见性和可行性。
　　2．指导性和可变性。
预见性和可行性
　　。制订计划要对未来一段时间或一个时期作出科学的预见，如基础条件如何，前景如何，目标高低，措施怎样等等，对各种可能出现的情况，必须有一个清醒的认识，正确的估量。没有科学的预测，也就没有计划。
　　制订计划，就是为了执行。对未来的预测，应建立在客观实际的基础上，切忌盲目地、无根据地制订计划。这样才能使计划有可行性。
　　
案例分析
你会先救谁
有一天，你正走在一个道口上，在一条正在使用中的铁轨上发现一群小孩在的玩，而另一个小孩在另一边一条废弃的铁轨上玩，他们玩得这样专注，以至一列火车开来也不知道，司机想刹车已来不及了，火车直向那群小孩冲去
而你的旁边，恰好是一个改变火车轨道的拉杆，只要你推一下，火车就会改变轨道，不会撞向一群小孩，救下他们的生命，但是会撞向在废弃轨道上玩的小孩，讨论一下，你会怎么办
指导性和可变性
　　　制订任何一项计划，必须有明确在一定的时间内完成什么任务，获得什么效益。这也就成了工作的方向和依据，并具有很强的指导性、规范性和约束性。社会在不断发展，情况在不断变化，这对事先制订的计划来说，很难准确无误地进行预测。因此，计划能不能完成，要从主客观两个方面去总结。如果在计划执行过程中，客观情况发生了变化、就要适时地予以修订。所以计划既有指导性，也有可变性。


果然，随后他真的有了一个绝妙的创业主意--摆渡。没有人因为吝啬一点不钱而不坐他的渡船过河，因此，他人生的第一笔财富居然因大河挡延面获得成功
一段时间后，摆渡的人多了起来，生意开始清淡，他决定放弃，并继续前往西部淘金。来到西部，到处是人，他买了工具，找到一块合适的空地，便开始淘起金来。没多久，
来了几个恶汉，围住他叫他离开，说是他们的地盘.他刚想论理几名,那伙人便失去耐心,给了他一顿拳脚。
无奈之下,他只好灰溜溜地离开.好不容易又找到一个地方 同样的悲剧再次上演,这样的事情多次发生。最后一次被人打完后,看着那些人的背影,他又一次想起他的精神胜利法:太好了,这样的事情竟然发生在我的身上,上天又给了我一次成长的机会,凡事的发生必有其因果,必有助于我
他真切地、兴奋地反复说着,终于,他又想出了另一个绝妙的创业主意-卖水。
西部黄金不缺,但自己似乎无力与人争雄；西部缺水,可似乎没什么人能想到它,不久他卖水的生意便红红火火开张了。



慢慢地,也有人参与了他的新待业，再后来,同行的人越来越多.终于有一天,在他旁边卖水的一个壮汉对他发出了最后通牒：“小个子,以后你再不用来卖水了,从明天早上开始,这个地盘归我了。”他以为那人是在开玩笑,第二天依然来了,没想到那家伙立即冲上来,不由分说,便对他一顿暴打,最后还将他的水车也一起拆烂了
在当时没有法律,只有武力的西部,李维斯不得不再次无奈地接受现实。然而当这家伙扬长而去时,他却立即开始调整自己的心情,再次强行让自己兴奋起来,不断对自己大声说：太好了,这样的事情竟然发生在我的身上,上天又给了我一次成长的机会,凡事的发生必有其因果,必有助于我！
他开始再次调整自己注意的焦点,后来发现西部人的衣服极易磨破,同时又发现西部到处都有废弃的帐篷,于是他又有了一个绝妙的主意：把那些废弃的帐篷收集起来,洗干净,缝出了世界上第一条用帐篷做的裤子--牛仔裤.从此他一发不可收拾,最终成为举世闻名的牛仔裤大王。

案例分析
这案例与目标与计划有何关系
如他设立的目标是一定要找到黄金,那结果又如何
英国谚语: 计划写在沙滩上,目标刻在石头上
计划的步骤
　　 (1)收集情报,分析现状　　
(2)确定前提。 　　 (3) 选择评价各种方法。
　　 (4)结合方法,对目标具体化。
　　 (5) 形成书面文稿
(6) 确认计划

收集情报,分析现状　　
人:人数、技能、态度
物：设备、机器、原料等
时间：期间、时期、期限等
场地：地点、区域、范围等
经费：预算及成本
方法：方法的类别及控制手段是否有遗漏
彼此之间的关系
各事物的重要程度


确定前提
　　 前提是指计划工作的假定条件，即执行计划时的预期环境。计划前提的确定应该选择那些对计划工作具有关键性的、有战略意义的、对计划执行情况最有影响的因素。 　　
评价选择执行的方法
　按照前提和目标来权衡各种因素，以此对各方法进行评价。 选择执行的方法。　　　　
具体化
形象化
数字化 　　
制订计划
具体明确
让部属共同参与
从执行者的立场考虑
确认工作程序将计划实行时间列出时间表


5. 确定计划
是否符合目标的目的与方针
正确性、经济性、迅速性及安全性
相关者能否配合
时机是否合适

问题解答
案例分析：诸葛亮的烦恼？
诸葛亮经过几个轮回的投胎做人，仍改不了凡事躬亲的习惯，最近一次，因为村里把地都租给外商办厂了，已无地可耕，于是应聘进了一间电子厂做主管，但老习惯依旧没变，为了提高管理水平，公司派他出去参加一个管理培训，经过两周的管理技能训练后，重新回到工作岗位上的诸葛亮急切希望运用新学到的知识和技能。诸葛亮星期一早上上班时，上周末的自我管理训练课依然历历在目。"我原来的管理方法确实需要改进一番！"他想。他离开工作岗位去参加训练之前，就遗留许多问题没有解决。而眼下，部门里又"冒"出许多问题亟待解决。

有一个问题老板催促了好几次，诸葛亮也觉得不能再拖下去了。他想："这又是我采用'自主管理'方法的好机会。我想他们一定会同意我这样做的。事实上，他们对于自己所做的工作非常明了，由他们自己提出的新的工作任务标准一定比老板所要求增加15%产量的还高。这两天就让他们讨论决策去吧，我也可以抽出时间去处理其他一些事情。"
诸葛亮管理监督着五个人，他们的工作任务是安装和检测生产线上的电子计时器。虽然现在在电子计算机系统的帮助下，生产线上的检测循环时间已大大缩短，但他们仍然在按几年前制定的老工作标准完成工作。诸葛亮觉得这次是让员工参与计划制订的绝好机会。

诸葛亮很快就向那五个工人布置了这件事情，他告诉他们由于计算机的使用、工作任务标准需要重新制定。他要求他们讨论一下这件事，并把讨论结果在星期二下午五点钟之前告诉他。这五人对此非常感兴趣。专门在星期一晚上安排一小时进行讨论，甚至午餐和喝茶都在谈论这件事。
可第二天下午，他们在讨论结果却让诸葛亮大吃一惊。他们认为任务标准应当再降低20%。他们说："我们感谢计算机使得我们的检测工作变得似乎容易一些，但是生产线--相对而言却越来越复杂了，当你已经习惯了某种工作方式后，原定标准的改变会使得你的工作一切从头开始。"


诸葛亮知道，老板决不会接受他们提出的降低任务标准的要求。但是他既已让员工自己进行"决策"，又怎能断然否定他们的结果呢？"我怎样才能摆脱这个尴尬的局面呢？"诸葛亮很痛苦。
问题
小组讨论（每小组由3-4人组成）
1．诸葛亮在让下属参与计划问题上究竟犯了什么错误？
3． 如果你是诸葛亮，该如何摆脱眼下的困境？



目标与计划