将战略转为人力资源行动(ppt)
第二部分： 将战略转为人力资源行动
杨国安教授
学习要点
XYZ公司
100年前该公司是一种主要电器的发明者；
在过去20年中受到日本和美国的竞争对手强有力的挑战；
市场份额下降，产品创新停滞。公司就象救火队一样疲于应付危机和挑战；
五年前来了新总裁。最高管理层发现必须要有效应对十大商业挑战；
为了应对这些挑战，最高管理层意识到有必要加强其领导经理的能力以实现这些目标。但是该公司的培训和发展职能部较为薄弱；
公司人力资源部开始了提高领导能力的计划，但没有成功（愿意接受培训的人不多）。
为何战略不能有效执行
关键人物对问题和解决方案的看法不一致没有就战略方向达成共识
同时开展了太我行动没有重点、精力分散
管理体系/作业与推出的计划没有配套作法

让关键的高层管理人员参与达成共识、明确的优先次序和协调一致的配套方法。
战略性人力资源规划的思考流程
第1步：预测经营环境的趋势
问题：哪能战略趋势会影响我们未来的成败？
-首席执行官的观点（或战略规划幕僚）
-专家的观点（行业分析家、技术专家、咨询顾问、教授）
主要关注领域
-技术发展
-客户和市场变化
-竞争分析
-与供应商、所有人、监管机构的关系
如何达成共识？
战略趋势
举例：宏基电脑公司
技术发展
-互联网和通讯技术的发展
新的数位化产品（如PDA，掌上电脑）和数位化服务（如电子学习、电子渠道、安全数据存储）等一系列新商机
客户和市场变化
-个人电脑产品价格下跌和技术成熟
-客户的要求更高、掌握的信息更多：服务、速度和解决方案，不只是产品性能
-在中国市场增长强劲，而在美国市场却无利可图
竞争分析
-转向以电子商务为重点（如IBM，惠普）
-将生产外包，以降低成本和库存风险


第2步：确定战略方向
问题1：我们想在何处竞争
-产品/地区市场
-目标客户
问题2：我们在目标客户中想树立怎样的形象？
-成本领先
-技术领先
-紧密客户关系
-速度（新产品推出时间、产品交货时间等）
-产品质理
-便利性
达成共识的过程
找出主要的绩效衡量指标

举例：宏基电脑公司
在何处竞争
-产品：在现有的电脑产品之外，提供新的数位化产品和电子服务的新组合，以提高利润率和增长率
-地区：在资源调配上更侧重于新兴中国市场
-目标客户：中小企业
在目标客户中树立怎样的形象？
-以客户为中心：解决方案，服务，速度
-创新
2004年主要的绩效衡理指标
-50%的收入来自新数位化产品和新电子服务（>750亿新台币）
-在大中华区成为服务中小企业的前三强电脑公司
-客户满意度： >4.0（5分制）


协调矩阵（1）
第3步：确定组织能力
问题：为了执行既定的战略方向，我们需要具备哪些能力？
集体讨论，优先排序，确定2-3个关键的组织能力
目前我们在这些能力做得如何？
如何衡量这些能力成功与否？
常用组织能力（仅供参考）
1、具有高度灵活弹性，可适应新的竞争环境
2、具备创业精神，能建立新的事业或开拓新的市场
3、具创新的能力，能开创新产品、服务、流程或经营模式
4、能比对手更迅捷的完成任务（如：推出新产品，交货或客户服务等）
5、能平衡组织的自主性与综效性
6、企业运作，企业文化与企业领导力皆具全球性思维
7、组织设计以满足客户需求为重心
8、成为本行业的技术领先者

常用组织能力（仅供参考）
9、较竞争对手以更低的成本生产产品（即低成本生产商）
10、具有强势的经销渠道
11、能提供更优质的服务（即客户服务领先者）
12、能制造更高品质的产品（即质量领先者）
13、能比对手学得更快更多
14、能每年不断提升生产力
15、容易与各种组织结成联盟
16、能有效并购其他公司
17、能有效将非核心业务外包
18、其它（请注明）：
协调矩阵（2）
组织能力排序
小组讨论结果
协调矩阵
小组讨论结果
小组讨论结果
小组讨论结果
小组讨论结果
管理行动优先排序
管理行动优先排序
战略性人力资源规划的关键因素
重点：优先考虑二、三种主要组织能力和几项人力资源举措
协调：保证人力资源作业与组织能力相一致
高层管理层的参与和推动：高级管理层需要在人力资源战略规划方面具有主导和充分参与的角色
严谨性与分析性


将战略转为人力资源行动(ppt)