人员配备概述(ppt)

一、人员配备概述
1、人员配备：物色合适人选，使用、考评和培训人员，完成规定任务的活动。
让合适的人去做合适的事。
二、人力资源管理
1.人力资源管理职责
在实际的管理活动中，人力资源经理与直线经理之间需要协调配合，共同做好组织中人的工作。
2.人力资源管理过程

1.制定用人计划。
拓宽招聘渠道，防止歧视行为，促进劳动力多样化。
（1）人员需要量的确定
组织规模。
业务的复杂程度。
管理部门的数目。
管理人员的储备需要。
2.确定人员的来源。
（1）外部招聘 ：广告应征 、员工推荐、中介机构推荐、学校分配、临时性支援服务等。
3.确定备选人员。选聘的依据：素质和能力
素质
良好的品德。
智力：文化、专业、经验。
个性。
健康的身体素质。

（2）内部提升
优点：
易全面考察
鼓舞员工士气，培养员工忠诚
能较快胜任，迅速开展工作
缺点：
引发同事不满；
近亲繁殖（不良风气得以继承发扬）
4．甄选——确定人选
甄选：
甄别求职者，以保证录用最适当的候选人的过程。
5.人员定向——安排到合适岗位
引导新雇员进入组织；
将选定人员安排到合适的岗位上
减少新员工开始工作时的最初的焦虑，
使其熟悉工作岗位工作单位和整个组织，
促进外来者向内部人的转换。
四、人员的考评
1.考评的要求
指标客观： 具体、明确、量化
方法可行： 方法易懂、结论可靠
时间适当： 月、季、年、任期
结果反馈： 反馈给被考评者，并允许作补充或申辩。
2.管理人员考评内容
管理人员考评内容包括德、能、勤、绩及个性。
素质：品德素质、身体、个性等
能力：专业能力、处事能力、组织能力、人际交往能力、创造能力、领导能力、文字和口头表达能力等
工作态度：敬业精神、积极性、纪律性、协作性、责任性、出勤率等
工作业绩：完成任务、工作效率、管理业绩等。
3.人事考评的用途。
（1）确定奖金：工作业绩
（2）提薪：业绩、态度、能力等
（3）职务调整（保留、调动、解聘等）
（4）晋升：人事测评中最重要的部分。
（5）绩效反馈：反映组织对自己工作的承认程度及今后努力方向。
（6）培训的依据。
（7）发现内部问题。
4. 人员考评途径
自我考评：
上级考评：理解、执行、解决问题能力
同事考评（相关部门考评）：协作精神
下级考评：领导、组织能力
当前评价：对现有人力资源状况的考察。
未来评价：依据正常的人员流动、组织发展战略等确定未来需要量。
5.绩效评估方法
（1）书面描述法：评价者写下雇员的优点 缺点 过去的表现和潜力，然后提出改进建议
（2） 关键事件法：列出区分有效的和无效的工作表现的关键行为
（3） 评分表法：按重要等级递增的次序排列一组绩效因素
（4） 行为定位平分法：依据由绩效难度得出的具体职务行为对雇员进行评价
（5）多人比较法：在多个人之间进行相互比较。形式分类：分组排序法；个人排序法；配对比较法
（6）目标管理法：按明确的、可证实、可衡量的目标来评价员工成功原因，结果要甚于手段。
6.解聘
成功的选聘：所聘人员在以后工作中做出符合其职务要求的业绩。
失败的选聘：错误的拒绝和错误的接受。
解聘：减少组织内部劳动力供给，控制劳动力成本。
五、人员培训
1、培训的内容
（1）业务培训。培训新雇员适应新的工作岗位；解释公司政策和 工作程序。
（2）理论培训。开发每位雇员的工作技能。
（3）业务能力培训。决策训练、敏感性训练、角色扮演。
（4）综合能力培训。交际能力及心理素质培训。
2.培训的意义
更新知识、发展能力。
稳定队伍，维持员工对组织的忠诚。
发展准备干部。
提高组织吸收和保留高素质人才的能力。
关心员工职业。着眼于职业发展，长远的眼光。
3.培训方法
脱产培训。
课堂讲座
电视录象
模拟练习
仿真培训：在模拟的工作环境下学习
在职培训。
职务轮换、临时职务、委以助手职务。
设置助理职务： 给予观察、实践的机会
设置代理职务： 防止“彼得现象”产生（提升过头）
辅导：由上级传、帮、带
预备实习方式
职业发展
职业历程的阶段模型
探索期 0-25岁，职业准备阶段
建立期 25-35岁，开始工作，不断调整
——加强培训、指导和鼓励
职业中期 35-50岁，平稳时期，失误后的损失大
——注意提醒、工作安排有趣、富于变化
职业后期 50-70岁，
——组织的资源，加以利用；减轻工作压力
衰退期 70岁以后，
——注意情绪的变化
生涯成功要领
审慎选择第一项职务
保持流动性，不要在最初的职务上停留太久
做好工作，展现正确的形象，保持可见度
支持你的上司，考虑横向发展
找个导师
了解权力结构，获得对组织资源的控制
六、劳资关系
劳资关系－工会与组织的管理当局之间的相互作用关系。
争取实现创造性的合作并建立和谐的工作关系；
保护雇员的健康以及改善工作环境。
性骚扰——伤害员工，干扰工作绩效，并给组织带来伤害。

人员配备概述(ppt)