人力资源管理知识培训(ppt)


目前人力资源部主要发挥人事管理职能，没有起到支持企业发展的职能
人力资源管理流程分为招聘管理流程、培训管理流程、考评管理流程、薪酬管理流程

李宁项目进度：进行了人力资源和业务流程的初步诊断，完成公司工作描述体系的大部分工作
李宁项目范围
海悦项目进度安排

海悦组织结构设计思路
我们将海悦的企业活动价值链分为三个层次：直线业务层、控制层和管理协调层
组织调整的基本原则:
强调流程管理，组织扁平化
基于流程的协调
控制前移
责任落实到现场
强调责任与考核结果的落实
严格加强奖惩结果的执行
建立沟通机制
信息公开化
建立淘汰机制，引进优秀人才
完善制度，充分授权

重要措施一：由于组织结构向基于流程的管理模式转变，使控制和协调向现场转移，结合海悦管理现状，建议减少高层编制
重要措施二：通过部门协调会的机制作为组织工作的主要形式，养成充分沟通的方法和工作习惯，同时开展沟通技巧培训
重要措施三：组建人力资源部，将人力资源与行政彻底分开
人力资源部职能及职责范围
人力资源规划
招聘
培训
考核
薪酬政策
文化培育
工作组织与监督
组织修订相关管理制度


办公室职能及职责范围
档案管理
办公用品采购
公文起草及发布
车辆调度
网络建设及维护
来宾接待
资产管理

财务部预算制度、人力资源管理制度是总经理向部门授权的前提
财务部预算制度是总经理对常规费用支出有效授权与控制的重要保证
海悦组织结构图建议方案
以四个部门为执行控制机制与协调机制的中心，以激励制度与考核制度作为企业发展的推动力，海悦管理者才能有效管理公司
公司管理问题重重，但当前最紧要任务是优化组织结构，明确部门职责
目前工程系统流程比较合理，但由于流程内各部门权责不明晰，流程中控制协调职能发挥作用不大
公司应从四个控制点加大对工程质量的控制
工程系统管理最终是解决计划预算部、工程部、材料部控制协调关系
工程调整方案一：公司在组织结构上加强工程系统的控制，工程部、计划预算部、材料部分别由不同人员管理
工程调整方案二：公司在组织结构上加强工程系统内部的协调，工程系统实行矩阵式管理

职务说明书有助于节省李宁公司新进员工、其上级主管、培训专员的时间及精力
工作描述体系包括纵向和横向两个维度
李宁公司工作描述体系包含五个层次
公司组织结构图是明确层级关系的基础，岗位设置图是了解各岗位工作饱满度的关键
组织结构图表明了公司、部门、小组之间的层级关系，是高层管理人员进行组织结构调整的依据
总监作为高层管理人员，是指导与监督各部门正确开展工作的关键环节
总监针对不同部门开展管理工作的主要内容，
总监如何获得下属部门各项工作开展情况，通过何种方式指导并监控各部门开展工作
总监管理不同部门占用时间比例

部门作为具体的职能单位，是贯彻并完成公司战略的保证
工作描述体系是实施人力资源战略的保证
工作描述体系是人力资源管理工作实施开展的重要前提
工作描述体系通过分解公司战略、细分部门职责，最终为公司进一步定岗、定编、定员提供基础
职务说明书是工作描述体系的重要组成部分
新华信编写的职务说明书具有以下三个特点：
体现管理层对未来公司发展的人才需求导向
体现全员参与的特点，通过职务分析调查问卷的全员发放及人员抽样访谈有效促进李宁公司人力资源管理体系的建设
通过使用简明、专业化的“结构型职务说明书”充分体现高成长性公司“动静结合”的人力资源管理特点

职务说明书是公司、副总、部门各级管理内容的具体表现
岗位职责是该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容
权限和责任是该岗位开展工作的前提条件，也是部门权限和责任在该岗位的分解
与上中下级沟通表明该岗位在本部门系统中所处的位置
关键考核指标表明公司对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考核指标基础上
岗位资格与技能要求是能完成该岗位各项工作的最低要求
职业发展是该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位
职务说明书是相对静态的指导性文件，其内涵是动态发展的,体现人力资源管理“动静结合”的特点
职务说明书有助于节省公司新进员工、其上级主管、培训专员的时间及精力
职务说明书有助于解决李宁公司长期以来权责界定不清的问题
职务说明书有助于解决李宁公司高速成长中的梯队建设力度不够的问题
统一的编写流程是编写效率较高的主要原因
问卷填写的完全性是职务说明书编写成功的保障
李宁公司与新华信公司在本阶段充分合作交流，按照统一的流程安排，各司其职、各负其责
绝大多数李宁公司员工填写了职务分析调查问卷,直接参与了公司人力资源管理体系的建设
职务说明书是公司、总监、部门各级管理内容的具体表现
岗位职责是该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容
权限和责任是该岗位开展工作的前提条件，也是部门权限和责任在该岗位的分解
与上中下级沟通表明该岗位在本部门系统中所处的位置
关键考核指标表明公司对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考核指标基础上
岗位资格与技能要求是能完成该岗位各项工作的最低要求
职业发展是该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位
填写事项
题头需填写的信息说明
职务名称指的是任职岗位的称谓，如信息发展部部门经理。
职务编号的格式为李宁公司—部门—编号，如LN-FI-001：LN为李宁公司的英文缩写；FI为财务部门的英文缩写；编号中百位数0代表部门经理或其直接下属（不归属下辖小组），1，2，3分别代表不同小组，个十位数按照各组情况从组长开始依次排序。
直属上级指的是在业务上给予直接指令的上级，如生产跟单员的直接上级是生产主管。
所属部门指的是该职务员工工作关系隶属的部门，如质检员所属部门为质检部。
工资级别为该职务聘用员工的工资级别范围，如部门经理为经理三级~一级。
直接管理人数为直接向该职务汇报工作的员工人数，如信息发展部部门经理为6，原因是6个小组组长直接向其汇报工作。
岗位目的指的是设置该岗位的最重要的原因，用一句话概括。

正文需填写事项说明
工作内容填写该职务员工80%以上工作时间从事的具体工作。
权限与责任规定该员工在何类事情上有何种权限及承担的相应责任。
所受上级的指导需列明上级的职务及指导方式，指导方式可写沟通方式或以功能区分，如接受财务部经理口头与书面指导的或业务指导。
关键绩效指标一栏由新华信公司组织填写。
岗位资格要求一栏列明承担该职务者需具备的学历与工作经验，学历项可注明相关专业，如大学本科以上，服装工程相关专业。本说明书未特殊说明者均为包含关系，即大学本科以上=大学本科及以上。
岗位技能要求一栏列明专业知识和能力两类，专业知识指的是对所从事工作职能及工作内容相关的知识，能力指的是从事该工作所必需的主要能力。
职业发展针对中层及中层以下员工，列明可调动或晋升的主要职位。
职务说明书是相对静态的指导性文件，其内涵是动态发展的
规范化的语言是职务说明书编写的重要准则
标准化的结构是“结构型职务说明书”的特点

目录
绩效考评体系整体介绍
KPI考评体系介绍
海悦岗位KPI指标确定流程

绩效考评是人力资源部展开工作的基础，是进行人力资源部有效管理的保证
绩效考评目的与用途
处在不同发展阶段的企业, 运用绩效考评的侧重点是不同的
绩效考评内容包括：业绩考评、能力考评、态度考评
处在不同发展阶段的企业, 对于评估内容侧重也是不同的
绩效评估内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面
绩效考评层次
绩效考评周期
公司绩效考评包括半年绩效考评和年度绩效考评
半年考评一年开展二次，上半年考评时间是6月25日—7月10日
下半年考评时间与年度考评时间相同
年度考评一年开展一次，考评时间是本年12月30日—第二年2月10日
考评者与被考评者
基层岗位员工的绩效考评者是上级业务主管或部门经理
业务主管的绩效考评者是上级部门经理
部门经理的绩效考评者是上级总监
总监的绩效考评者是总经理
人力资源部组织并监督各部门绩效考评实施过程，并将评估结果汇总报给总经理参考
总经理虽然不是公司各岗位员工的评估最终人，但是保留对评估结果的建议权，以及参与绩效评估会，提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求
本制度适用于公司转正后的正式员工，但下列员工除外：
季度考评期内累计不到岗超过1个月的员工不参与本季度考评
年度考评期内累计不到岗超过3个月的员工不参与本年度考评

绩效考评原则
公开的原则：考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公开的、制度化的
客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据
反馈的原则：在绩效考评后，人力资源部把考评结果反馈给被考评者，同时听取被考评者对考评结果的意见，对考评结果存在的问题及时修正或作出解释
公私分明原则：绩效考评是针对工作业绩进行的考评，绩效考评应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考评工作
时效性原则：绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价，不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩
绩效考评实施：绩效考评领导小组
绩效考评领导小组成立是为了组织、实施、监督年度绩效考评工作
组长：总经理
执行副组长：人力资源部经理
其它小组成员：各位副总经理
组长负责提出年度绩效考评的总体要求，执行副组长负责组织安排各部门经理为部门各岗位作绩效考评，组长负责监督考评过程并负责处理考评中出现的突发事件，人力资源部负责收集整理各部门考评结果
绩效考评小组工作内容详见年度绩效考评流程
绩效考评者培训
考评者培训的目的
通过培训，使考评者掌握绩效考评相关技能，熟悉考评的各个环节，分享考评经验，掌握考评方法，克服考评过程中常见的问题

绩效考评体系对考评者的要求
要求绩效考评者对被考评者的业务有充分的了解
要求绩效考评者熟练掌握考评的基本原理及操作实务。
要求绩效考评者必须在考评过程中与被考评者进行有效的沟通和交流

绩效考评者培训内容
人力资源部根据绩效考评小组成员对绩效考评制度的掌握情况，在每年年度绩效考评实施前二周组织统一培训，培训内容包括：
绩效考评标准
软指标评分表及硬指标计算公式
绩效考评流程绩效考评方法以及考评实施过程应注意的问题

员工半年绩效考评流程
员工年度绩效考评流程
绩效考评申诉：条件与形式

申诉条件
在年度绩效考评过程中，员工如认为受不公平对待或对考评结果感到不满意,有权在考评期间或考评结束10天内直接向人力资源部申诉
申诉形式
员工向人力资源部申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人力资源部负责将员工申诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提交人力资源部经理
绩效考评申诉：申诉处理

人力资源部经理与申诉人核实后对其申诉报告进行审核，将处理意见提交行政总监
行政总监根据人力资源部提交资料决定是否需要召开由申诉人、申诉人领导、申诉人跨级领导、人力资源部经理组成的申诉评审会
如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按年度绩效考评流程对申诉人重新进行绩效考评，此次考评结果即该员工年度考评成绩
申诉评审会还需要确定绩效考评人对员工考评过程中是否存在不公平现象。如果发现员工绩效考评人在考评过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施
如申诉人对申诉评审会考评结果仍不满意, 可以向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，总经理作为绩效考评小组组长将根据具体情况，决定是否进行二次评审通过总经理、绩效考评人、员工跨级领导、人力资源部经理和该员工共同讨论，确定该员工最终年度绩效考评成绩。对于绩效考评过程中出现的不合理现象，总经理保留进一步调查处罚的权利。
一次申诉评审结果在申诉评审会后由行政总监决定
二次评审结果以总经理最终决定的评审意见为准

绩效考评申诉：申诉反馈

人力资源部在申诉评审会完成后2天内将最终考评结果反馈给申诉人，如果申诉人在10天内没有向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，人力资源部将视作申诉人接受申诉评审会考评结果


目录
绩效考评体系整体介绍
KPI指标体系介绍
海悦岗位KPI指标确定流程

KPI确定方法
KPI（Key Performance Index）即关键业绩考评指标
确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作
在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标
制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合

选择KPI的原则：
对工作业绩产生重大影响的工作内容，
占用大量工作时间的工作内容
公司KPI指标体系说明(一)
每个岗位的KPI指标由KPI组成表、KPI说明表（对某些KPI专有名词的解释）、软指标评分表、考核流程图四部分组成，部分岗位由于KPI指标有约定俗成的解释，略去KPI说明表，在KPI组成表的KPI说明一栏给予简短的说明。
考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。
考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。
KPI说明：对KPI指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定KPI指标时需要就KPI内容达成共识。
KPI权重：根据组成某岗位的3-5个KPI指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。KPI权重通常在每年初确定KPI内容时确定。
公司KPI指标体系说明(二)
计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中
硬指标在KPI组成表中直接列出记算方法
软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法。
信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到。
考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益。
在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情况下由协调人员填写，在表头有明确的填写人注释。
部分KPI说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现KPI指标蕴藏的含义，这类表格在表头标明了附表字样。
考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理备案及向被考核人提供反馈的作用。

硬指标与软指标
在制定岗位KPI指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考评人进行全面考评，有助于衡量被考评人的全面绩效
硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标
软指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考评指标，软指标评价完全是利用评价者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响
根据被考评人不同，应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩考评体系中的权重，制定出适合被考评人的考核指标
选择KPI指标的原则
少而精原则：KPI指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考评工作效率
细分化原则：KPI指标是对工作目标的分解，要使KPI指标有较高的清晰度，必须对考评内容细分，直到KPI指标可以直接评定
界限清楚原则：每项KPI指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义
KPI指标体系建立包含有四大标准步骤，即确定KPI指标、设计软硬指标评估办法、建立评估打分标准、明确评估流程
确定KPI指标是KPI评估体系的基础
软指标数据分析表格合理性是KPI准确性保证
建立KPI评估打分标准是KPI评估体系具备可操作性的保证
行政总监KPI组成表
行政总监KPI软指标评分表一：公司人力资源战略规划报告评分表（总经理填写）
请针对行政总监提交的公司人力资源战略规划报告综合以下五方面评分






附表1：公司人力资源战略规划报告格式（行政总监填写）



行政总监KPI软指标评分表二：管理制度结构设计报告评分表（总经理填写）
请针对行政总监提交的管理制度结构设计报告综合以下四方面评分






附表2：管理制度结构设计报告（行政总监填写）
行政总监KPI软指标评分表三：培训工作报告评分（总经理填写）
请针对行政总监提交的培训工作报告综合以下五方面评分







附表3：培训工作报告（行政总监填写）
行政总监KPI软指标评分表四：质检工作报告评分表（总经理填写） ）
请针对行政总监提交的质检工作报告综合以下四方面评分






附表4：质检工作报告格式（行政总监填写）
行政总监考核流程
信息发展部经理KPI组成表
信息发展部经理KPI说明表
信息发展部经理KPI软指标评分表
表一：季度安全分析报告评分表（由总经理填写）
请针对信息发展部提交的安全分析报告从以下三方面评分






表二：系统资源使用报告评分表（由总经理填写）
请针对信息发展部提交的系统资源使用报告从以下三方面评分
信息发展部经理KPI软指标评分表
表三：流程合理性分析报告评分表（由总经理填写）
请针对信息发展部提交的流程合理性分析报告评分表从以下二方面评分






表四：行业分析体系建立报告评分表（由总经理填写）
请针对信息发展部提交的流程合理性分析报告评分表从以下二方面评分
信息发展部经理考核流程
目录
绩效考评体系整体介绍
KPI考评体系介绍
海悦岗位KPI指标确定流程

KPI指标确定的前提：合理的组织结构、清晰的部门职责与职务说明书
海悦KPI指标确定过程

海悦目前薪酬体系无法满足公司发展的需要
调整思路一：可变薪酬与个人绩效和公司绩效挂钩，使员工薪酬成为企业发展的动力
调整思路二：对各层次薪酬进行调整，中高层管理人员薪酬制定体现“宽带可变”理念，员工薪酬制定体现“小步慢跑”理念
为了提高管理效率,明确责任,建议去掉中层副职级别，同时增加员工特级
实施新的薪酬体系后,员工普遍薪酬水平有所上升,强调员工的薪酬同绩效挂钩,固定部分有小幅下降
将半年奖金调整为季度奖金，实际上是公司在对营业收入不明确的情况下提前发放奖金，相对提高了员工“固定部分”的收入
海悦薪酬体系总览
海悦公司薪酬体系包括22级：副总经理3级 部门经理4级、职员15级
每个岗位都有对应基本工资级别的调整范围 它是指导人力资源部确定岗位工资级别的基础
薪酬结构中奖金部分作了比较大的调整
将奖金进行细分是为了使奖金同员工业绩 考评成绩和公司营业收入紧密联系
薪酬体系由基本工资、季度奖金、年终效益 奖复合构成，三者比例根据工作性质及承担的责任确定
季度业绩奖金发放额与员工业绩考评 成绩紧密联系
部门经理以上、员工奖金与考评成绩分别 对应二条曲线，对员工、部门经理的奖金标准依次严格化，有助于提高中高层管理人员的责任感与使命感，加强中高层管理者对员工的指导与管理
年终效益奖的发放以公司年度营业收入为基础 是全体员工共同努力的结果
设立特殊奖金是为对年度表现优秀的员工进行 特别的奖励
公司补贴与福利保持目前标准，工龄补贴维 每人每年月工资增加70元，但从第11年起不再增加
设立特殊津贴是为某些拥有特殊技能或特殊 贡献员工设立的在工资之外的津贴
员工薪酬调整主要是指工资级别的调整 调整分为工资级别定期调整与工资级别不定期调整
工资级别定期调整流程
工资级别不定期调整流程
员工薪酬管理核心部门是人力资源部，薪酬主要 工作是计算季度奖金发放额与年终效益奖金发放额
业绩奖金发放管理流程
李宁公司岗位海氏分析步骤如下：
通过内外部专家联合对岗位评分，得出各岗位海氏评分
李宁公司岗位共分为35级：总监层3级、部门经理层7级、员工层25级
从中高层岗位海氏评分结果可以得到：营销与管理岗位得分高于生产岗位
通过海氏岗位评估对中高层岗位固定工资作了微小的调整，体现了管理岗位的相对价值贡献
将目前中高层管理岗位商业保险作为变动工资，工作业绩考评与变动工资结合起来，真正实现激励效果
总监总工资变化情况
部门经理总工资变化情况
与目前的工资相比，新的工资方案有效地控制了工资成本，当业绩考评平均成绩在97分以上时，中高层工资总额将超过目前水平
员工各岗位薪酬根据海氏评分结果进行了调整，大部分岗位在获得标准业绩奖金的条件下，薪酬小幅上升
员工只有在业绩考评成绩非常优秀的情况下才能获得全部标准业绩奖金，从而激励员工努力工作
与目前工资总额相比，在得到相同绩效考评成绩的情况下，员工层工资比中高层工资上升得更快

市场销售部职业矩阵
《员工职业发展手册》由六部分组成，对员工职业发展管理进行规范
《员工职业发展手册》明确了公司承担的责任，致力于表达公司对员工的支持与尊重
《员工职业发展手册》展示了员工从入职到有所成就的发展历程
充分强调新员工入职培训（ORIENTATION）的重要性
企业文化培训
核心层讲解企业创始人介绍（英雄）、企业发展里程（故事）、企业理念（公司使命、愿景、宗旨）
制度层讲解与员工最直接相关的制度，发放《工作规则》
物质层讲解公司的标识的含义及使用要求
产品知识培训
讲解公司的产品款号编码规则
介绍产品分类及特点
导师入门培训
介绍本部门的职能和运作原理、工作职责、工作绩效标准、专用工具如何使用，也会介绍部门同事及部门加班情况等信息。
新员工可以在导师的协助下编制本月工作计划表。
工作之余，导师还可以帮助新员工熟悉社区环境

入职培训中企业文化部分突出企业特点，如“运动的世界，运动的人生，运动的品牌”
新员工入职增加“导师制”以使员工更快熟悉工作流程
员工发展突出多方向发展的可能性和岗位轮换的机会
进一步规范对员工纵向发展，即行政级别晋升的考察
具备良好的职业道德；
工作绩效显著；
个人工作能力优秀；
年度考核成绩处于部门中上水平；
对有关职务工作内容充分了解，并体现出职务兴趣；
具备其它与职务要求相关的综合能力；
已参加过拟晋升职务需接受的系列培训，成绩合格；
达到拟晋升职务所规定的工作阅历要求。
使用岗位轮换的方法，通过办公信息平台强化内部招聘的手段
多重阶梯为技术人员与品牌专业人员提供了更好地发展机会
年底综合评估是员工发展的转折点，公司充分重视“双高”及“一高一符合”人才
为称职的在职管理者和优秀的潜在管理者提供职业经理人培训制度
第一类是EMBA课程培训。
称职的总监级员工、“双高”及“一高一符合”经理级员工经申请批准后，由公司保送参加国内名校的EMBA培训项目。
EMBA培训为在职培训项目，员工有责任保证学业不影响本职工作的正常开展。
第二类是公司设置的微型职业经理人培训课程。
商务英语课程
成功心理训练
非财务主管的财务管理
非人力资源主管的人力资源管理
公司战略管理
营销管理

为符合要求的专业人才提供专业培训计划
第一类是自我开发计划
对于符合培训发展要求的专业员工（“双高或一高一符合”），可根据提升知识技能的要求为自己制订培训计划。
第二类是工作组培训
“双高”员工可申请到知名的专业工作室（海内外）工作，费用由公司承担。员工与业内专家共同工作有助于提升员工的国际化视野。
公司也会邀请海外著名的设计师、版师到公司来举办研讨会，或组织短期工作组，使更大范围的员工获益。
员工能在李宁公司得到的不仅仅是薪酬
员工将学到时间管理的技巧
员工将学到如何发挥团队精神；
员工将学到更为有用的专业技术知识；
员工能交到很多好朋友；
员工能保持健康的心态和身体。

业绩突出，为公司做出重大贡献的员工会被授予“终身荣誉员工奖”。表现优异的个人与团队将在每年年终获得“优秀个人”、“优秀团队”的称号
各领域员工职业发展矩阵分类介绍
技术领域员工职业发展矩阵
技术之路职级调整范围表
财务领域职业发展矩阵
生产领域职业发展矩阵
营销领域职业发展矩阵
产品业务之路职级调整范围表
人力资源/行政领域职业发展矩阵
人力资源管理流程分为招聘管理流程、培训管理流程、考评管理流程、薪酬管理流程
年度工作计划管理流程
人力资源规划流程
岗位任职资格管理流程
内部招聘流程
外部招聘流程
新进人员管理流程
员工离职管理流程
年度培训计划制定流程
外部培训流程
内部培训流程
员工季度绩效考评流程
员工年度绩效考评流程
行政级别定期调整流程
行政级别不定期调整流程
薪酬计划管理流程
工资级别定期调整流程
工资级别不定期调整流程
业绩奖金发放管理流程
----培训结束----

人力资源管理知识培训(ppt)