人力资源管理战略与企业经营(ppt)

壹、人力资源管理综述
一、人力资源管理在企业中之角色与功能
人力资源管理系指企业内所有人力资源之取得、运用、培育、和维护等一切管理的过程和活动， 以达成下列四大目标之最大化。
组织的集成:外部环境的集成与内部作业的契合。
员工的承诺:对组织、管理和工作的承诺。
弹性:功能、 数字、距离 、及薪资的弹性。
质量: 工作质量、 工作生活质量、员工及产品
或服务的质量。

二、人力资源管理之主要活动
三、人力资源管理的发展过程
三、人力资源管理的发展过程(续)

五、台湾地区人力资源管理发展阶段
六之一、HR部门所用时间百分比
六之二、 HR部门对目标贡献的重要程度
六之三、 HR部门对组织目标的重要性变化


1.企业经营管理知识
公司人力资源规划、人力供需分析专业知识、信息科技知识和管理的能力、及公司经营策略之分析规划的能力。
2.策略性人力资源管理专业
协助其他部门运行相关的人力资源管理活动、规划与落实人力资源策略及各项人力资源管理活动的能力、以及具备规划人力资源策略契合公司经营策略的能力。
3.高级性人力资源管理专业
规划、管理和评估组织变革方案的能力、能够规划与设计组织整体和各部室单位架构、以及具有塑造与维护企业文化的技巧。
4.功能性人力资源管理专业
具备人员教育训练与发展、人力资源信息系统、绩效评估、薪资与福利等专业知识与运用的能力、以及具有创建与维持和谐劳资关系的知识与技巧。


5.沟通与协商
能与组织成员分享、交换消息或意见的技能、能够排解与疏通员工抗拒变革的心态与行为、以及能与组织成员进行协商谈判。
6.组织诊断与辅导
能够诊断分析员工异常的工作心态与行为并给予建议和导正、具有促进工作团队创建的知识与能力、能够促进组织成员构筑共同的愿景、能够协助解决组织的内部问题、以及能够引领并协助员工创建正确的工作态度与行为。
7.自我发展
能够自我要求并持续地改善缺失、能够弹性及迅速地因应周遭环境变化、具有自我管理(如管理个人工作进度、目标达成情况)的能力、能够简化和处理大量且复杂的工作相关信息、以及能够长期持续地尽最大的努来完成事务。


(一)泰勒(F.W.Taylor, 1856-1915)之科学管理

时间动作研究
差别工资计画
机能组织与例外管理原则

(二)费尧(H. Fayol, 1841-1925)之行政管理

五项管理机能
计划 组织
指挥 协调
控制
十四项管理原则
分工 权力与责任
纪律 命令的统一
指挥的统一 个人利益置于众人利益之下
酬劳 集权
阶层连结 秩序
公平 安定
创造力 团队精神

(三)梅约(E. Mayo, 1923-1932)之人群关系理论

霍桑研究之发现：
人的动机系多方面，而且非常复杂，很难确定
人的行为并非全系理性，常掺有情感的成分
社会环境对员工之工作情绪影响很大
主管与员工间之意见交流，不但可增进彼此之了解，并能加强合作，提高工作效率
让员工参与讨论及决策，可提高其工作情绪及生产力。

(四)道格拉斯．麦克葛雷格(D. Mc Gregor, 1960)之XY理论

X理论的管理假设：
一般人天生就不喜欢工作，将尽可能的设法避免工作
因为人不喜欢工作之天性，所以必须运用强迫、控制、指导或威胁之手段，促使他们去努力达成组织目标
一般人宁愿接受指导，避免负责任，无雄心壮志，追求个人之工作保障




(六)布鲁曼(V. H. Vroom,1964)之期望理论

动机=﹝E→P﹞x﹝( P→O ) x ( V )﹞

其中，E→P系指个人认为他的努力(E)可以达成预期绩效的程度
P→O则指个人认知该绩效可以带来何种正向或负向的报酬(O)，例如升迁，调薪，奖金等

V系指个人对该项报酬所感受的价值(V)


贰、运用人力资源战略 创造经营绩效
一、经营战略之意涵
　一系列用以分析公司所处之竞争环 境、规划公司之策略目标，并设计 一套行动计划及配置（人员、组 织及物质）资源，以增加达成这 些目标可能性之活动过程谓之。
二、战略性人力资源管理之意涵
有计画的人力资源配置与活动模式，用以协助组织达成其战略目标。



六、美国SEARS百货公司的转换模型

七、提升员工向心力与企业经营绩效之策略 --工作特性模式--



技能多样性
任务完整性
任务重要性
自主性
回馈性
八、提升员工向心力与企业经营绩效之策略 --Z理论之应用--










十、卓越的人力资源管理措施：美国
保障就业安全
精致化的遴选
具竞争力的薪资政策
奖励薪资制度
员工所有权
信息分享
参与及赋权
团队的工作组织


十、卓越的人力资源管理措施：台湾
人力资源政策与计画
人力资源管理部门高度涉入策略性决策
直线部门主管高度参与人力资源管理
人力资源管理部门订有明确、正式的计画
人力资源计画与企业计画紧密结合
人力资源计画倾向长期性的考量
任用管理
工作说明书有固定、明确的界定
倾向比较广泛的晋升管道
设计员工职涯发展计画时，兼具全方位技能与专业

参、人力资管理实务与方法
一、工作分析与工作设计
(二)、工作分析之目的

(三)搜集工作分析信息的方式

• 观察法
• 面谈法
• 问卷法
• 工作日志法
(四)工作设计之意义

决定或安排一项职务的工作内容与流程的过程

(五)工作设计之目的
(1)效率－找出最佳的工作方法
(2)生产力－获致人力与物力最大之使用效率
(3)配置(accommodating)－更多元的劳动力如性别、年龄、
生活方式等
(4)激励－符合员工更广泛的需求、价值、人格与偏好

(六)工作设计的方法

1. 机械论设计法
2. 生理取向设计法
3. 动机论设计法
4. 认知取向(perceptual-motor)设计法

二、人力资源规划
(一)、意义
人力资源规划以企业整体、前瞻和量化的角度分析
和订定企业人力资源管理作业的一些具体指针。
例如：
• 根据企业的经营策略和目标，企业在未来五年需要
雇用多少员工？在什么时间雇用？在那个部门或管
理阶层有需要等等。
• 企业要雇用的是那一类的员工？拥有什么资历或技
能？需要那类性格、倾向或喜好为佳？




(五)人力供给之预测

技术与管理库存列表
续承／替代分析
马可夫模式(Markov models)
易动分析(Movement analysis)
空缺模型(Vacancy model)



(三)招募之流程
(四)信义房屋招募质量因子稽核表

(三)直线与HR之角色分工
1. 直线
• 过程参与
• 最后决定

2. HR部门
• 制度设计与资料搜集
• 安排面谈与流程管理

(四)遴选与配置的过程
1. 评估组织的需要(needs)及工作任务的需求(demands)
• 工作分析较适于中低层级职位
• 其主要目的在于创建相关之效标
• 以Coke为例，其效标应是忠诚与接受密集训练的学习能力

2. 推定(infer)所需员工之类型
• 技术、知识、与能力
• 人格、兴趣、与偏好
• 其他与工作表现有关的特质



(五)遴选方法的标准
1. 信度（reliability）
2. 效度（validity）
3. 概推能力（generality）
4. 效用性（utility）


(一)定义
• 社会化：员工习得公司文化与经营信念的过程
• 训练：习得改善当前工作或当前所需之工作技巧
• 发展：学习未来或较长期工作上所需之技能

(二)目的
增进员工知识、技术和能力，改变员工的态度和信念
进而提高员工之绩效水平。
(三)训练方案模式
评估阶段
(四)设计有效率的训练系统（1/3）
1.运行需求评估：
组织分析(Organizational analysis)
个人分析(Person analysis)
任务分析(Task analysis)
人口分析（Demographic analysis）
2.确认员工对训练内容作好充份准备
态度与动机
基础专技


(四)设计有效率的训练系统（2/3）
3.营造学习的环境
学习目标与训练结果的定义
有意义的材料
实践
回馈
对其他要项的观察
方案管理与协调
4.确认训练转移
自我管理策略(Self-management strategies)
同侪与管理者的支持

(四)设计有效率的训练系统(3/3)
5.选择训练方法
简报式教学法(Presentational methods)
实习法(Hands-on methods)
群体法(Group methods)
6.评估训练方案
训练结果与评估设计的选定
成本效益分析(Cost-benefit analysis)

(一)意义
绩效管理为一策略性及集成性措施，经由发展个别员工及团队的能力，改善人群的工作绩效，来促进组织的成功。

(二)目的
管理性：调动、升迁、调薪、奖惩
发展性：绩效改善、训练与发展

(四)界定目标与绩效衡量

(1)公司、部门层次的目标
1.量化的目标－营收成长增加率、市场占有增加　率、减少待料率
2.完成期限
3.质化的目标－质量、客户服务、团队、创新、绩效导向、员工动机、承诺与发展

(2)员工层次的绩效效标

1.特征性效标－员工个人的特质，如忠诚性、可靠度、沟通能力、领导能力
　
2.行为性效标－员工的工作方式、工作态度、工作行为
　
3.结果性效标－员工完成工作之量与质




惠普公司绩效管理制度简介
◎目的
透过事前规划、不定期回馈、持续改善以
发展员工，俾提升组织整体之绩效

◎基本哲学
主管和部属双向沟通
作员工发展计划最好机会
对过去一年目标达成检讨
设置下年度的目标


(一)功绩付薪(Merit pay)
每年依据绩效评鉴的等级来调薪
调薪的幅度和频率是依据下列二个因素来决定：
1.为个别的绩效等级。
2.为相对比率。
考虑相对比率的原因
　控制薪酬成本并维持付薪结构的公正
　ex.1某甲的相对比率(compa-ratio)为120，调薪13～15％→很快的超过薪资的最高范围。
　ex.2某乙每年工作表现相同→年年调薪导致薪酬成本无
　　　限增加。


功绩付薪方案的特征
注重个别的不同绩效的评定，藉以反应不同的能力或动机。
大部分的个人绩效信息是由其直接主管搜集，同事或下级则很少评鉴，就算有，也占很小比重。
在政策上，调薪和绩效评核结果要相结合。
此系统的回馈不常发生，通常只在每年正式检讨绩效期间。
回馈倾向由管理者至下属单向的沟通。
(二)个别奖金(Individual incentives)
个别的奖金酬偿个人的工作绩效
和功绩付新有两点重大区别
1.支付金额不计入本薪
2.衡量有形产出的绩效，（如：生产水龙头的数量）而 非主观的评估。
个别奖金对绩效的提升有重大的意义
Locke和他的同事发现金钱的诱因可以提高平均30％的产量，根据研究，比其他动机设计还要高。
个别奖金相对的稀少 原因如下：
1.许多任务作无有形的产出可供衡量
2.有许多潜在的管理问题，且不易处理
3.有提供奖金的工作，员工就把工作做好，否则就没有人
做事。
4.就像名称上所暗示的，个别奖金因并不适合团队合作。
5.个别奖金可能和获得多样技能以及预应问题解决的目标
相冲突
6.过度奖励产出是可能会以质量或服务的牺牲为代价。

(四)所有权
1. 股票选择权(stock options)
提供员工能以固定的价格来买股票的机会

2. 员工认股计划(ESOPs)
雇主提供公司的股票给员工，是最普遍的员
工所有权的形式
所有权-股票选择权
例如:
员工在1995年获得选择权能以$10买一股公司
的股票，在2000年时股票每股市价达到$30，
他们就可以以每股$10来实行他们的股票选择
权。假如股票在2000年降到每股$8，员工就
会朝着组织获利的目标而努力以使股票价格
最大化。
(五)成果分享
成果分享计划
是一个与员工分享生产力成果的计划。



史坎隆计划 (Scanlon plan)
成果分享(Scanlon计划)单一比率Scanlon的每月报告
1.销售额 $1,100,000
2.减：销货退回，折让，折扣 25,000
3.净销售额 1,075,000 4.增加：增加存货(依成本或卖的价格) 125,00
5.生产的价值 1,200,000
6.允许员工薪资总额的成本(生产价值的20%) 240,000
7.实际的员工薪资总额的成本 210,000
8.奖金额度 30,000
9.公司分享(50%) 15,000
小计 15,000
10.保留给亏损的月份 3,750
11.员工分享---直接分配 11,250


(六)平衡计分卡

用平衡计分卡奖励薪资
激励的计划表
绩效衡量 目标奖金 绩效 % 目标 实际的绩效　奖金获得
财务 $100 20%+ 150% 18% $100
l资本使用的报酬 16-20% 100%
12-16% 50%
低于12% 0%
顾客 $40 876 $20
l产品的报酬 1,000+ 150%
900-999 100%
800-899 50%
低于800 0%
内部 $30 9%+ 150% 11% $45
l循环时间的减少 6-9% 100%
(%) 3-6% 50%
0-3% 0%
学习与成长 $30 低于5% 150% 7% $30
l自愿性的员工离职 5-8% 100%
8-12% 50%
总计 $200 $195
肆、现代企业人力源管理之定位
一、21世纪人力资源功能之角色与活动
一之一、新人力资源管理各类角色之定义
一之二、惠业公司人力资源管理之多元角色
一之二、惠业公司人力资源管理之多元角色(续)
一之三、惠业公司人力资源管理角色之相关工作
一之三、惠业公司人力资源管理角色之相关工作(续)





五、创建人力资源部门观点的八个议题






(三)衡量效能方法
1.查核(audit)法：检视HR功能领域之运行效果
(1)主要HR功能指针与客户满意量测



(2)员工、直线主管意见调查

2.分析(analytic)法
(1)评估方案是否达到预期成效
(2)估计HR措施的成本效益比
a.人力资源会计
• 薪资资本比(capitalization)
• 未来薪资给付折现净值
• 人力资产与人力投资之报酬
b.效用分析
• 流动成本
• 缺勤与病假成本
• 甄选方案之效益(gains)
• 员工正向态度之影响
• 训练方案之财务效益



(2)估计HR措施的成本效益比(续)
c.方案间效益比较
Site C采健康认知方案及病患追踪，Site D采健康
教育及谘询与体能竞赛，结果如下表：






d.成本效益分析示范：决定遴选测验的金钱价值

成本-利益信息 测验的相关信息
现有员工数 4,404 应征者人数 1,236
离开的员工数 618 每一应征者的测验成本 $10
遴选的员工数 618 总测验成本 $12,360
平均任期 9.69年 平均测验分数 .80 SD
测验效度 .76
SDy1(每年) $10,413

计算结果
数量(Quantity)=平均任期×遴选出的应征者=9.69年×618位
=5,988人年
质量(Quality)=平均测验分数×测验效度×SDy=.80×.76×$10,413
=$6,331每年
效用(Utility)=(数量×质量)-成本
=(5,988人年×$6,331每年)-$12,360
=$37.9百万

1 SDy=工作绩效中，一个标准差异的金钱价值。大致而言为平均薪资的40%。




(二)外包
• 理由：较便宜，更有效率
• 项目：HR运行与服务项目，如年金计划、福利
管理、薪资核算。
• 例：Compaq将时薪工及部份管理职之招募遴选
工作外包

(三)流程再设计
1.确认所要再造流程
2.了解流程
(1)事项
(2)方法：流程图
情节(scenario)分析
调查与焦点团体
成本效益分析
3.重新设计流程


(三)流程再设计(续)

4.运行新流程：J.M. Huber公司之例→采
Client-Server系统

• 员工可自动更新福利使用项目
• 主管可以很快查询员工之薪资、工作说明
书等信息
• 效益：减少错误42%、削减流程26%、减少
工作量20%




人力资源管理战略与企业经营(ppt)