企业干部应有的人力资源管理观念(ppt)
企业干部应有的人力资源管理观念
讲题大纲
• 课程目标
• 人力资源管理应关切的重点
• 从传统人事管理到人力资源管理
• 人力资源管理主要面向讨论
• 人力资源管理信息系统
• 人力资源管理主要绩效指标
• 个案研究
• 意见交流
课程目标
• 使主管人员重视『人力资源管理』乃现代企业永续经营必须重视的方向。
• 使主管人员了解因应不同组织规模，『人力资源管理』有其层次性之实务内容。
• 使主管人员了解『人力资源管理』之绩效指标，进而投入关注，以促进管理绩效。
• 藉个案研讨与意见交流以激发、整合不同理念、构想，促成『人力资源管理』之实务共识。
认同人力资源管理之观念演变
谁才是人力资源主管
协同人力资源管理之角色运作
协同人力资源管理之角色运作
协同人力资源管理之角色运作
人力资源管理应关切的重点
• 问 题
• 任 务
• 重点趋向
人力资源管理应关切的问题
• 成本竞争
• 授 权
• 组织变迁
• 加强竞争力
• 组织效能
• 员工的能力
• 管理工作团队
• 全球性竞争



















职能(Competency)
高效能团队之特色 (PERFORM)
人力资源管理的任务
• 取得、发展及激励组织所拥有的人力资源以达成组织的目标
• 发展组织结构及文化，并塑造有助于团队合作及员工投入的管理风格
• 使组织成员的技术及学能得到最大的发挥
• 确保组织履行其对员工的社会及法律责任，尤其重视其劳动条件及工作生活质量
人力资源管理的未来发展趋势
人力资源管理的未来发展趋势
人力资源管理的未来发展趋势
从传统人事管理→人力资源管理
• 传统人事管理 vs 人力资源管理之特质
• 人力资源管理之背景与实务
• 人力资源管理方针
• 人力资源管理之主要活动与职责区分
• 人力资源管理阶段性角色及组织
人事管理 VS 人力资源管理
了解人力资源管理的组织背景
了解人力资源管理的组织背景
了解人力资源管理的组织背景
了解人力资源管理的组织背景
人力资源管理组织
人力资源管理组织
人力资源管理组织
人力资源管理方针
人力资源管理之主要活动与职责区分
组织成长与变革— Mr. Greiner
组织成长过程中之管理方式及人力资源管理重点
人力资源管理主要面向讨论
人力资源管理作业流程关连图
人力资源管理的主要面向
• 选才：招募
• 育才：教育训练、生涯发展
• 用才：任用、绩效考核、奖惩管理、升迁异动
• 留才：薪资福利
人力资源管理的主要面向
• 选才：招募
• 育才：教育训练、生涯发展
• 用才：任用、绩效考核、奖惩管理、升迁异动
• 留才：薪资福利
人力资源管理整合图
招募的省思
• 用人需求的根据是否制度化？
• 招募作业清楚了解 ‧用人的标准在那里？ ‧掌握的信息是否足以预测此人未来之绩效表现？ ‧选才的方法是否有效、可靠？ ‧广告是否采用最恰当的方式？
• 面谈的方式、地点的选择？
• 应征者的交通问题？
• 专人带领应征者？
招募的省思
• 操作员带至现场了解？
• 新踏入之大专生告知工作环境与学校的不一样？（做事的态度、工作的内容、人际关系、行政管理工作）
• 开放式的问题？
• 广告的质量、公司的形象？
• 有没有性别歧视、不必要的年龄限制？
• 注意法令的限制？
• 前科人员？
• 任用绩效指标？
招募员工三步骤
• 找出应征者胜任此一职务的工作技巧、个人特质、相关经验或知识
• 找出那些具有这些工作技巧及发展潜力的员工、个人特质、相关经验或知识
• 找出合适的对象并让他们得知有此工作机会
招募时应考虑的因素
• 组织的发展计划为何
• 组织内部是否有适当的人选可作调升，以填补职位空缺
• 空缺职位的要求条件
• 空缺职位的重要性与迫切性
• 延用旧有的招募方式是否适当，可否采用其它的招募方式
人才的来源
招募甄选过程中的双向发讯
面谈技巧
面谈前的准备工作
• 知会相关的同仁
• 面谈时间的分配
• 与应征者事先确认
• 查阅工作说明书
• 仔细阅读应征者的资料
• 面谈地点的安排
• 想妥开场白与面谈的内容
• 调整情绪
• 检查仪容
面谈进行四步骤
• 开场白
• 收集信息
• 给予信息
• 结束面谈问话
面谈的内容(一)
• 家庭状况与教育背景
• 过去的工作经验
• 应征本公司及工作的动机
• 求学期间最喜欢的科目及课外活动
• 专业知识及在专业上较满意之计划与作品
• 投入此一专业之原因及其将来之抱负
面谈的内容(二)
• 如有机会选择时何项专业乐于从事
• 除工作外还参加那些团体及何种休闲活动
• 以往工作中何类主管较易相处并说明理由
• 公余是否仍在进修及参看何类书籍
• 成功及失败的涵意
• 待遇
面谈问答的要领
• 问话的技巧 开放式、引导式、假想式
• 倾听的技巧 表达诚实、适度鼓励、作笔记
• 给予发问的机会 薪水与职位、福利与训练、诚实与保密
• 以最适当的方式作结束
• 面谈后的评估
面谈中的问话技巧
• 问题简单明了
• 避免问是或不是的问题
• 用何人、何事、如何、何时、来发问
• 避免词意不清楚的问题
• 避免复杂且含有多项答案的问题
• 避免没有意义的问题
面谈中的倾听技巧
• 维持中立
• 注意力完全集中于对方
• 请对方畅所欲言
• 覆述对方的语句
• 澄清对方的情绪反映
• 双方达成共识
注意非口语的线索
• 停顿过久
• 皱眉
• 避开眼神／眼神闪烁
• 猛吸香烟／猛弹烟灰
• 深呼吸／呼吸较急
• 掩嘴
• 衣衫不整／不合适
• 头发零乱
• 浓妆艳抹
• 姿势变换频繁
筛选应征者的八大重点
• 工作中断期
• 教育背景
• 工作经验
• 稳定性
• 所担任的责任
• 薪资记录
• 职涯类型
• 可用到新工作的技能
面谈时应避免的错误
• 主试者在提出问题时，无意中泄漏出问题的答案
• 主试者说话太多，令对方没有还嘴余地
• 主试者在面谈过程中写笔记写的太多
• 过分运用太多的技术名词和术语
• 未能仔细聆听应征者的反应
• 光圈效应
影响面谈结果的八大因素
• 过早决定
• 成见太深
• 对职缺认识不清
• 雇用压力
• 比较标准
• 征候（面部表情）
• 面试工作的结构化程度
• 面试者的经验
人力资源管理的主要面向
• 选才：招募
• 育才：教育训练、生涯发展
• 用才：任用、绩效考核、奖惩管理、升迁异动
• 留才：薪资福利
人力资源管理整合图
教育训练作业结构图
教育训练需求的种类与对象
• 种类 ‧组织职能需求 ‧个人职能需求
• 对象 ‧员工个人 ‧层级主管 ‧职能主管 ‧劳工代表团体︰工会、福利会
教育训练需求的时机(一)
• 员工将担当职务以外的新任务时
• 公司有新进人员时
• 将要晋升时
• 欲改善业务内容与工作时
• 欲提高组织营运效率时
• 质量未达标准
• 对新工具设备使用不熟练
教育训练需求的时机(二)
• 材料消耗率大
• 产品滞销
• 交货延误
• 缺勤率高
• 意外事故频率高
• 流动率高
• 意见沟通不良
• 士气低落
如何取得训练的需求
• 非正式观察︰纪律行为
• 面谈︰主管、表现绩优者
• 部门别、职能别
• 士气调查、考绩、问卷调查
• 过去的训练记录
• 训练管理委员会的会议记录
• 各类管理委员会的会议记录
• 绩效报告、管理信息
教育训练作业结构图

OJT检核表
主 部
管 属
  除了重视工作目标的达成，也重视部属的培育
  能够将OJT的观念及自我发展的观念与部属分享
  培育部属是发自爱心，并有耐心
  培育部属如何掌控训练需求并引发兴趣
  培育部属有计划并能按时做检核
  培育部属能够与部属充分沟通，让他了解培育计划及应配合事项
  能够做适当的授权，让部属从中学习
  工作说明清楚有条理，能够把状况分门别类并说明步骤、重点、理由
  能够引导部属思考问题，而不是只给答案
  指导部属时能采开放、尊重的态度，用建设性的方法来沟通
OJT的涵义
• 主管对其部属于工作所须之技能，由主管本人或其指定之特定人选，于工作现场透过『做中学（Learning by Doing）』的培育方式
OJT的内容
• 态度面－观念、行为特质 （意识、学习性、协调性…..）
• 知识面－认知 （原理、法规、情报、准则）
• 技巧面－如何做的又快、又好、又安全（操作、运作）
OJT的对象
OJT的流程
OJT的实施方法
• 工作场所会议：小团体活动、工作检讨会议参与及主持
• 日常接触与指导：个别指导
• 责任强化：授权、职务代理、个案研究、专题
研究与报告、各式心得报告、工作分担、工作重组、工作轮调、工作标准化、自主管理与自我评估
• 示范：观摩、实习
• 其它：资料研读、读书会
OJT方法的选用时机(一)

指导的过程
• 解说
• 示范
• 实习
• 说明结果并改正错误
指导的过程－解说
• 大略地说明指导的内容
• 将指导的内容逐一细分并加以说明
• 反复第说明关键处及重点
• 重要处应一再地确认
• 不触及无关的事件
• 除了口头指导外应尽量采用一些视觉的方式指导
指导的过程－示范
• 用口头说明
• 大略地示范一遍
• 指出重点与关键处
• 示范重点与关键处
• 接受询问
• 从头到尾重新示范一次
• 让部属实习
指导的过程－实习
• 准备 － 设定状况 － 分配角色 － 检讨对象 － 检讨表
• 实施 － 依设定状况实施 － 用录像机录下过程 － 观察评价 － 列入检讨表
• 检讨 － 按检讨表内的纪录提出评价 － 先指出优点 － 指出需改进的地方 － 提示如何达到更好的效果
指导的过程－说明结果并改正错误
• 具体地赞美优点
• 具体地指出应改善的部分
• 具体地提示改善的方法
• 接受询问
• 回答询问
• 综合解说
• 决定下次训练的机会
赞美检核表
• 是否意识到应发觉部属的优点
• 发觉优点后是否当场赞美
• 是否具体地赞美部属的优点所在
• 赞美时是否坦白地陈述事实
• 是否简单地告知对方被赞美的事物会带来哪些益处
• 赞美时是否拍对方肩部或握对方的手
• 赞美后是否坦白地说出自己的心情
• 是否鼓励对方再接再厉
• 是否在大庭广众下赞美
• 赞美时是否不会让对方觉得不好意思

OJT进行时间表
OJT实施的障碍
• 不是自己的责任
• 不知如何着手
• 不懂训练的技巧与方法
• 害怕部属超越自己
• 没时间
• 都由资深员工负责
OJT成功的关键
• 主管重视
• 事前妥善规划与准备
• 实施过程中问题随时处理
• 实施后检讨
OJT十大禁语
• 你应该（你不应该）….
• 你绝对（要、不要、不可以….）….
• 你必须（你一定要）….否则….
• 我说不行就是不行！
• 不听老人言，吃亏在眼前！
• 我告诉你，如果你不….你一定会….
• 没办法！这件事照规定就是这样！
• 你实在是遭糕透了….
• 你又犯错了！
• 你怎么老是….
教育训练作业结构图
训练评鉴结构图
训练评鉴结构图
训练评鉴结构图
教育训练作业结构图

管理发展架构
管理发展架构
管理发展架构
管理发展架构
前程管理策略—个人要具备
• 高度工作绩效表现
• 明显成就事迹
• 能够帮助老板成功
• 提拔人的支持
• 对组织的忠诚
• 职务随时可异动
职涯发展体系架构图
职涯发展体系架构图
职涯发展体系架构图
职涯发展体系架构图
职涯发展体系架构图
职涯发展体系架构图
职涯发展体系架构图
人力资源管理的主要面向
• 选才：招募
• 育才：教育训练、生涯发展
• 用才：任用、绩效考核、奖惩管理、升迁异动
• 留才：薪资福利
人力资源管理整合图
绩效考核循环图
传统绩效考核的概念架构
传统绩效考核的概念架构
传统绩效考核的概念架构
传统绩效考核的概念架构
现代绩效考核的概念架构
现代绩效考核的概念架构
现代绩效考核的概念架构
现代绩效考核的概念架构
绩效考核的挑战(360度回馈)
绩效考核的挑战(360度回馈)
绩效考核的挑战(360度回馈)
绩效考核的挑战(360度回馈)
绩效考核的挑战(360度回馈)
360度评量的执行流程
绩效考核者的类型
• 神秘兮兮型
• 通通有奖型
• 品头论足型
• 印象大师型
• 风水轮转型
• 选美裁判型
• 暴力金钱型
• 长幼有序型
• 以身作则型
• 当仁不让型
• 功利主义型
• 主管作秀型
绩效评估—人力资源部门的角色
• 订立绩效评估制度
• 选定评估之项目
• 管理评估之计划
• 训练各位主管了解评估制度正确使用评估工具
• 协助解决评估进行中发生之问题
• 评估之结果分析
• 建立完整之档案
• 时时检讨评估制度、评估工具即标准
绩效考核—其它部门主管的角色
• 绩效评估者
• 与上司讨论评估结果者
• 与人力资源部门协商者
• 与受评部属进行面谈者
• 评估数据保管者
• 部属工作绩效辅导者
• 提供必要训练者
• 查核训练成果者
绩效考核的三类方法
• 特性取向(Trait Approaches) 对人不对事，评核员工是怎样的一个人
• 行为取向(Behavioral Approaches) 把事情做对，评核员工做了些什么事
• 结果取向(Outcome Approaches) 做对的事，评核员工成就了些什么事
绩效考核的考核重点
• 工作内容与任务
• 所需人格特质
• 执行过程
• 工作目标
• 部门关系
• 人际关系
• 部门组织气候
绩效考核的内容体系
绩效面谈之实施
绩效面谈的实施与内容要点
• 与年度考绩面谈分开举行
• 以绩效改善计划作为面谈的依据
• 面谈涵盖的范围 工作要领 应改进的具体缺点 缺点的性质与程度 整体绩效的评等 主管要求的具体工作，员工必须达到的工作标准 员工所建议的改进行动 下次考核面谈的日期
绩效面谈的评鉴方式
• 自评法：适用于自省能力强且较成熟的部属 你觉得表现如何 为什么你这样认为 以后应如何做 激励士气
• 考核法：适用于自省能力低且较成熟差的部属 具体告知表现 请其补充说明 告知正确的做法与期待 激励士气

绩效面谈的进行程序
• 开场
• 进入主题
• 告知考核结果
• 请部属发表意见
• 讨论沟通
• 订定下期工作目标
• 确认面谈内容
• 结束面谈
• 整理面谈记录
绩效面谈的技巧
如何鼓励员工多谈
• 请要 多听、使用开放式问句、根据问题提出问题、使用命令语句要求多谈、使用选择式问句、以问句重述员工的观点、找出员工内心的感觉
• 请勿 独占话题、使用限制性问句、用判断性语气、给予忠告、指责、嘲笑、命题外延、讽刺
绩效面谈的技巧
如何处理防卫性的员工
• 员工的反应 否认(避免被质问能力有问题)、愤怒及攻击(延后面对立即的问题)、退缩(逃避问题)
• 处理方式 肯定防卫是正常行为、不批评员工的防卫行为、延后行动等待员工情绪平复、承认自己的限制不要奢想解决所有问题
绩效考核者易犯的偏失
• 晕轮效果(halo effect)
• 尖角效应(hom effect)
• 刻板印象(stereotyping)
• 类似心理(similarity)
• 集中趋势(ceritral tendency)
• 极端倾向(extremity)
• 近期偏失(recency error)
• 对照偏失(contrast error)
• 盲点偏失(blindness error)
• 主观偏失(subjective error)


人力资源管理的主要面向
• 选才：招募
• 育才：教育训练、生涯发展
• 用才：任用、绩效考核、奖惩管理、升迁异动
• 留才：薪资福利
人力资源管理整合图
报酬的类别
薪资管理的基本原则
• 同工同酬原则
• 合乎法令原则
• 简单、实用、普遍性原则
决定个人报酬关键因素
决定个人报酬关键因素
决定个人报酬关键因素
决定个人报酬关键因素
薪资管理的公平性
薪资管理的公平性
薪资管理的公平性
薪资管理的公平性
薪资政策
• 求才 vs 留才
• 根据 ‧能力（Ⅴ） ‧表现（Ⅴ） ‧职责繁重（Ⅴ）给付薪资 →年龄（？）年资（？）
• 保持企业竞争力 ‧同业人力成本Benchmark ‧薪资市场Benchmark

绩效评估 vs 调薪
• 薪资调整 －根据绩效来调整薪资可以达到个别公平 －薪资调整宜趋于保守，以便有效地控制人力成本
调薪过程中主管应注意的作业要点
• 作业程序 －主管应熟读调薪的相关规定 －将应特别考虑的员工与事项列出 －将调薪预算分配至部门主管 －与部门主管讨论初步的调薪计划 －统整部门调薪金额并与调薪预算比对 －与部门主管讨论修正调薪计划 －将调整结果送至人力资源单位
调薪过程中主管应注意的作业要点
• 注意事项 －公平的薪资调整，来自于公平的绩效评估 －薪资调整的主要因素为员工的贡献度 －主管应根据所赋予的权限，解决因薪资调整所产生的不公平问题 －在调薪计划未被公布前，主管应秉持保密原则 －薪资调整结果公告后，主管应搜集员工的反应向人力资源单位反应
调薪过程中保密的必要性
• 员工对于自己的绩效与薪资的要求很难满足
• 员工对于提人的绩效与薪资水平常不以为意
• 公司应制定保密规定并教育员工
奖金的定义
• 是直接薪酬的一种
• 是以财务、实务或其它方式，对员工持续超额绩效的一种酬赏
• 是激励员工超出标准绩效一种动因
奖金制度的功能
• 可激发员工潜能与提升员工的绩效
• 可促进团队合作与达到公司的目标
• 可适当的控制人力的成本
奖金 vs 绩效
• 奖金制度应与目标管理及绩效评估(应同时考虑个人绩效与团体绩效)结合，如此才可以达到激励效果
• 奖金的分配宜大方，以便具体酬庸员工对公司的贡献
• 绩效评估制度必须健全，否则无法据以计算及分配奖金
奖金制度的设计
• 目标设定 公司 部门 个人

• 绩效评估 团体绩效 个人绩效

• 奖励目标 团队合作 个人表现
奖金制度的设计
• 目标设定 公司 部门 个人

• 绩效评估 团体绩效 个人绩效

• 奖励目标 团队合作 个人表现
奖金制度的设计
• 目标设定 公司 部门 个人

• 绩效评估 团体绩效 个人绩效

• 奖励目标 团队合作 个人表现
奖金的给付方式

就业市场的薪资水平

• 给付组合一 底薪 奖金

• 给付组合二 底薪 奖金

• 给付组合三 底薪 奖金
奖金的给付方式

就业市场的薪资水平

• 给付组合一 底薪 奖金

• 给付组合二 底薪 奖金

• 给付组合三 底薪 奖金
奖金的给付方式

就业市场的薪资水平

• 给付组合一 底薪 奖金

• 给付组合二 底薪 奖金

• 给付组合三 底薪 奖金
奖金的发放方式
• 发放频率： 公司(每年一次或二次)、部门(每季一次或二次)、 个人(每月一次或实时发放)
• 发放资格：绩效的贡献度
• 抱怨处理：设立专人或委员会接受申诉
福利制度的特点
• 福利的给与与员工个人之绩效无关
• 福利的项目并非每个公司均相同且未必适用于公司全体员工
• 必须符合时代的潮流且在制度设立之后较难以废止
• 如果处置不当易生不满
福利制度的目的
• 提升员工的士气与工作的满足感
• 激励员工的工作意愿
• 吸引优秀的员工
• 降低员工的流动率与人力的成本
• 强化公司的形象与竞争力
福利计划的流程及评估
薪资管理的未来发展趋势
• 以绩效为导向的给薪
• 节省成本员工分享
• 利润分享
• 技能给薪
如何控制人力的成本
• 订定各单位的用人标准
• 组织扁平化
• 改善或简化作业流程
• 目标管理与绩效评估制度的彻底执行
• 人力分配的合理化
• 推行工作扩大化与丰富化，提高员工贡献度
劳资沟通与生活质量的构建
沟通—文化控制体系图
劳资冲突处理分析图
工作的生活质量
• 什么是『工作的生活质量』 ‧满足个人需要的工作质量 ‧新瓶装旧酒或是真的有改变
• 工作生活质量的演进 ‧所得 ‧教育 ‧开放 ‧竞争
工作的生活质量
• 个人所追求的生活质量 ‧薪资 ‧被尊重 ‧存在价值 ‧参与感 ‧升迁 ‧人际关系 ‧生涯发展 ‧成长 ‧肯定
工作生活质量—沟通
人力资源管理信息系统
人力资源管理信息系统
• 目的 以客观的数字数据，做为『人力资源管理』决策时之基础
• 要求 ‧及时 ‧正确 ‧简明 ‧相关 ‧完整
人力资源管理信息系统
• 人力资源管理信息系统建立注意事项 ‧轻重缓急 ‧灵活运用 ‧使用纪律
人力资源管理信息系统
人力资源管理信息系统
人力资源管理信息系统
主要人力资源管理绩效指标
• 公司形象
• 员工士气
• 员工离职率
• 员工缺勤率
• 甄才能力
• 管理职位继承能力
• 训练目标达标率
• 生产力
• 营收力
• 用人成本
• 安全卫生维护力
• 多种技能率
• 建议案比率
• 其它
课程完毕


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