不同员工的不同绩效管理方法(ppt)
不同员工的不同绩效管理方法
武汉大学商学院

一、绩效考核体系的基础
容易出现的问题
员工绩效水平的差异
绩效评价的目的与导向
有效业绩考核系统的标准
1 . 容易出现的问题
要求直接上司对员工评价，但接触很少，了解信息有限。易对员工知识多少 、印象好坏作为评价标准，而不是依据完成任务情况。经理人员实际上不清楚对员工作要求，员工不明确绩效评价标准。
评价标准不稳定，部门之间有差别，有的非常严，有的非常宽。
个人价值观、偏见影响标准执行。一团和气易出现“轮流坐庄”，好的受压制，差的得偏袒，易出现“中心效应”或“优等效应”或劣等效应。


积极的正面的易反馈，负面的──恰恰对提高业绩重要的却不愿反馈。因此，完全客观和精确的PE总是很难的，一是信息太多；二是总是在人际关系、业绩与具体人之间平衡。
就事论事的多，与管理导向、战略导向联系的少。往往把评论员工的性格与习惯与其工作过程相联系。
2.员工绩效水平的差异
员工绩效差异：高水平与平均水平







注：1990年J·E·Hunter发表《应用心理学》文章




3. 绩效评价的目的与导向
不同的目的需要不同的信息收集方法。
导向性：战略导向性、管理导向性、员工个人发展导向性。
─战略导向性 ──员工的工作活动应与组织目标相联系。实现某种战略应需要什么样的结果、绩效行为，个人特征，如何设计、实施与反馈这些结果行为与特征。而且当战略调整时，导向更应得到强化。调查发现，仅有13％的公司有意识地强化这点。
─管理导向性──将组织的短期目标或阶段性目标在绩效评价中加体现，不同时期的管理重点，有着不同的绩效考评导向。
─员工个人发展导向──绩效考评有利于员工满意度的提高，绩效的改善、职业生涯的发展、人格完善。

最主要的20种目的用途




4. 判断业绩考核系统是否有效的标准
有效业绩考核系统的重要性：对USA3500家公司调查显示，有30％－50％员工认为无效的。
标准有：战略一致性、敏感性、可靠性、可接受性。
战略一致性：绩效管理系统引发与组织战略、目标与文化一致的工作绩效程度。如一家客户服务的公司，其PE系统应对员工向客户提供服务的好坏程度进行评价。应该与企业的核心能力联系起来，如资深技术人员的流动率、团队的领导与合作等。
敏感性：具有区分效率高的员工与低员工的能力，否则是无效的。



可靠性：评价者判定评价的一致性，不同的评价者对同一员工所做的评价应基本相同。研究表明，只有来自组织中相同级别的评价者才可能对同一名员工的工作业绩得出一致性的结果。H·R ·Rothstein对79个企业的将近1万名员工调查显示，两个评价者通过观察同一员工做出的评价结论相关性为0.65-0.73。
有效性：有效指标应是没有缺陷或不受污染的。有缺陷指的是一种绩效衡量系统不能够衡量出所有各个方面。如考察大学教师考察科研成果而不是教学工作。受污染是指衡量系统与绩效或工作无关。如用实际销售数字来衡量完全不同地位范围从事销售员工的绩效。



可接受性：只有得到管理人员和员工的支持才能推行。他们对评价系统的态度很重要。一般而言，有效性与一致性高的评价体系要耗费太多时间与成本，从而不愿接受。是否可接受，也与他们感知到公平性有关。公平性包括程序公平、人际公平、结果公平，它们对PE含义如下：


二、绩效考核体系的设计
谁进行评价
评价信息从何而来
评价者应作何种准备
业绩评价标准的类型有哪些
业绩评价的周期
1.谁进行评价：不同信息具有不同效力。
参与评价的人员有：直接上司、同事、下属员工、自我、客户。
直接上司：较为熟悉、较好地将员工工作与部门或整个组织目标联系起来，但往往有个人偏见、个人冲突与友情，克服这一缺陷的办法是上司的上司检查和补充考核结果。

同事：具有上司无法观察到的方面，尤其在办公场所分离时，同事评价对员工业绩评价最精确，对员工发展计划的制定非常适合，但对HR管理决策不适合。缺点是由于在奖金分配、晋升等存在竞争易产生不和。
下属：更了解主管的工作实际、领导风格、解决冲突与计划能力等，因此对了解工作表现较为有效。为了防止报复，常采用匿名办法。
自我评价：更适合于个人发展规划，不适合于人事决策。
客户评价：有助于为晋升、工作调动和培训等人事决策提供依据。还为个人或组织提供重要的反馈信息。



2. 评价信息从何而来：考核目的不同，信息的来源也不同
评价信息的来源与用途





若决定奖金合理发放，应选择反映员工工作结果的标准来进行评价。
若为了安排员工参加培训或进行职业生涯规划，就应选择工作知识等员工个人特征为评价标准。若要剔除最没有价值的员工，应选择违反操作规程的行为或产生的不良后果作为评价标准。



3. 评价者的准备
一个好的评价者应是一个好教练，抓住这个机会激励员工。
常出现错误：过宽或过严、评价结果居中、光环效应和对比误差。
光环效应是根据对员工基本印象进行评价，而不是将工作表现与客观标准进行比较。
克服错误的办法是对评价者进行培训。美国学者Wayne F·Casio推荐的培训程序如下：
─ 看一部一位员工工作情景的录像带；
─ 根据确定评价方法对这员工进行评价，并写在卡片 上；
─ 对不同的评价及其原因进行讨论；
─ 就工作标准和有效与无效工作行为的界限达到一致；




─ 重播录像带；
─ 记录典型工作行为，重新评价；
─ 依据上一批达到共同结果，对这一批的评价进行衡
量；
─ 给每位以具体的反馈。

4.业绩评价标准的类型：




5. 工作绩效评价的周期
先看一个美国实验：让人看一张图片，上面是挥舞刺刀的白人和头戴礼帽的黑人。过了一段时间之后，他们回忆说见到的是挥舞刺刀的黑人或和头戴礼帽的白人，这就是易发生的错误归类心理现象。时间太长，记不清细节，重新建立自己细节。
可根据奖金发放的周期来决定，如半年或一年发一次，考核也一样。
或根据工作任务决定。
根据工作性质来决定：基层员工短期可以了解绩效，因此可以短期评价，管理或技术人员则较长时间。


三、绩效考核的方法
方法分类
工作行为评价法之一 ──主观评价
工作行为评价法之二 ──客观评价
工作成果评价法
质量法
业绩考核方法的比较
1.业绩评价方法的分类
有三大类：员工特征导向评价方法、员工行为导向的评价方法、工作结果导向。
员工特征导向评价方法：关注是个人特征，如决策能力、沟通技巧、工作主动性、对公司忠诚、考察“人”怎样，而不是“事”做的如何。优点：简单易行。缺点：特征与工作行为与工作结果缺乏确定联系；无法为员工提供有益反馈信息。


员工行为导向的评价方法：当完成工作方式对组织目标实现非常重要时，应选择这种方法，如进入商店问好、帮助买商品、离开后礼貌告别。优点：改进工作可向员工提供反馈意见。缺点：不可能涵盖全部行为。
结果导向的评价方法：当工作方式方法不重要，结果更重要时可用此方法。优点：便于向员工反馈。缺点：在很多时候，不仅取决于个人努力、能力，而且还取决于环境和其他因素；有可能导致强化结果与不择手段；团队业绩中个人业绩很难衡量。
2. 工作行为评价法之一──主观评价（比较法）
包括简单排序法、交错排序法、成对比较法和强制分布法。
简单排序法：按工作情况的总体情况从最好到最差排序，适合于员工数量少的情况。



交错排序法：先挑出最好的和最差的，一直往下挑下去。
成对比较法：两两比较，按胜出的次数多少排名。
强制分布法：不是对个人而是对群体进行排序，分出，好的、一般的、及格、不合格等形成正态分布。
英特尔公司采取的是这种主观评价法。
对比较法的评价：区分员工绩效时此法很有效，克服了宽大误差、居中误差、过度误差的缺点、常用于加薪、晋升、决策中。易使用易接受。缺点：不易于与组织目标相联系，效度与信度取决于评价者。
3. 工作行为评价方法之二──客观评价（行为评价法）
包括关键事件法、行为对照表法、等级鉴定法、行为锚定法和行为观察评价法，均是给出一个量化分数或程度判断，然后加总，得到一个综合结果。

关键事件法：记录下特别有效与特别无效的行为，写出书面报告。优点：明确反馈，知道哪些做得好、哪里做得不好，哪些事件可以支持组织战略。缺点：无法在员工间、团队之间、部门之间比较，员工无参与机会。实际困难：大多数管理者拒绝每天或每周记录下属活动。用处：鉴定，提供是否培训基础。不适合于人事决策。
行为对照表：HR部门给评价者提供一份描述员工规范的工作行为表格，将员工工作行为与表中描述进行对照，找出准确描述行为的陈述，对陈述给出一个系列相关程度 判断，并赋予不同分数。
等级鉴定法：评价者首先确定绩效考核标准，然后对每个评价项目列出几种程度（如优秀、良好等）供选择。




行为锚定法：将关键事件法与等级鉴定法结合起来。通过建立与不同绩效水平相联系的行为锚定，对绩效难度加以具体的界定。首先要搜集大量代表工作中优秀和无效绩效事件，并划分为不同难度和得分。优点：通过提供一种精确、完整的绩效难度定义来提高评价者信度。缺点：设计成本高，存在信息回忆方面的偏见。
行为观察评价法：从关键事件而来，重点测量每一行为的频率（经常发生，还是从未发生）。优点：能区分高低绩效者、便于反馈、维持客观性、易被使用。缺点：让员工记住6个月或几个月某一行为发生的频率是不现实的。
对行为评价法的评价：可与战略联系起来、便于反馈、使行为有效、接受性高。缺点：它要求对工作行为进行经常性的监控与修正。因此，适合于不太复杂的工作。



4. 工作成果评价法
目标管理法：要求目标必须是SMART－Specific、Measurable、Accepted、Relevant（与组织目标和个人发展相关）、Time。这个方法对生产率提高很有效。
研究发现，高层对目标管理法有较强信任感时，生产率增长幅度为56%； 信任一般时，增长幅度为33％；信任低时，增长幅度只有6％。
优点：依赖的是客观、可量化指标，可将主观性减到最低；将绩效结果与组织战略和目标联系一起。缺点：
有受污染或缺失的问题，受到污染是因为结果有不可控制的因素，如经济衰退，有缺失是因为并非所有绩效方面都可客观地衡量，如关心目标，而不关心客户服务。

5. 质量法──最新PE动态
基本两个特征：（内外）顾客导向性以及对误差的预防性。
这种系统：
─ 既强调人的因素，也强调系统的因素；
─ 强调管理者与员工共同努力解决绩效问题；
─ 将内外顾客均吸收到绩效标准的确定；
─ 采用多种信息来源对人与系统的因素进行评价。
倡导哲学：
─ 现有的PE系统大多是以数量而不是质量来衡量绩效的；
─ 雇员应对其工作结果负责，但有时没有完全控制权；
─ 报酬与经营结果没有联系起来。



与传统方法比较
─传统：以销售额、利润、行为作为依据，这些均是以人为基础的结果。隐含假设是员工有能力控制这些结果，其能力与动机会决定绩效。
─质量法：不应该用这些结果评价绩效，因为结果受了污染（没有能力控制）。如销售员是否完成定额应以“系统因素”（如竞争对手价格变化）和经济条件（不在控制之内）来评价。若非得让其负责这些结果，就会出现伪造销售报告、销售预算等紊乱性行为，同时降低改善绩效行为。



质量法：（1）PE重心应放在向员工提供反馈，从而告诉其在哪里可以改善绩效。强调两种反馈：一是以上级、同事、客户那里得到关于个人品性的主观反馈；二是从统计质量控制方法提供关于工作流程本身的客观反馈。（2）还特别强调应避免对员工总体绩效进行评价（如优秀等），因为归类被认为可按照所获得的绩效等级期望来确定自己行为。如绩效“一般”不会受到改善自己绩效的激励，相反会重复原来的行为。（3）PE结果不应与薪酬联系在一起，应以现行市场工资率、资历、经营结果来定，因员工对所在工作系统的质量无法控制。
质量法常使用的客观分析工具：流程分析、因果图、帕累托图、控制图、直方图及散点图。这些工具有助于发现问题原因及潜在解决问题办法。


各种技术分析工具介绍：
─ 流程分析：对发现多余的步骤很有用，并指出到底瓶颈在哪。这样更能提高效率。
─ 因果图：导致不理想的工作结果出现的事件或原因是什么。
─ pareto chart:揭示导致一个问题出现的最重要原因，因它将原因按重要性大致从高到低排列。前提是：大多数问题都是由少数原因引起的。
─ 控制图：不同时点上搜集数据绘制出来的图形，这样就一目了然地了解何时出现了何种结果。
─ 直方图：对于理解某种工作结果与期望的价值或平均结果之间的差异大小是非常有用的。
─ 散点图：两个变量（事件）之间的关系，了解到底是正相关，负相关，还是零相关。


质量法的评价：将特性法与结果法结合起来的方法。传统重视对个人绩效的评价，质量法采用的是制度导向型的绩效评价方法。传统方法在培训需求、薪资决策、人事遴选上仍然很有用。对合作性、团队结果时亦采取质量法。
6. 业绩考核方法比较



7. 影响业绩选择因素：
无最好的方法，关键要根据企业和评价目的来确定。

四、绩效衡量中的评价者误差
常见误差
减少误差途径
评价中的政治学
1. 常见误差
同类人误差：对与自己相同类型的人的评价要高。同类型的人是指：种族、性别、背景、态度或信仰。
对比误差：将一个人与另一个人相比，而不是将一个人与客观标准相比。


分布误差：宽大误差（很高）、居中误差(中间水平)、严格误差（偏低）。
晕轮误差与角误差均是以点带面。晕轮误差指若某人某一方面积极，对某人其他方面都给予较高评价，使得其不需改进。角误差则相反，若某人某一方面不利的，则对其他方面都给予较低评价，易产生挫折和抵触情绪。
2. 减少误差途径：
对评价者进行误差培训，如前面所述，通过放录像办法。
对评价者进行准确性培训。
3. 评价中的政治学
评价者有目的地评价加以歪曲，以达到个人或公司目标的做法。
影响因素很多，常常内化于绩效评价体系及公司文化中，常在下列情况下出现：绩效评价结果与高额报酬之间有直接联系时；评价目标之间存在竞争性；对被评价者产生直接影响时。
消除几乎是不可能的，而且常常是资深雇员传给新雇员。


五、有效绩效反馈（对非边界员工而言）
反馈应是经常性的，而不是一年一次。一旦发现绩效有缺陷，应立即纠正，并不致于使其感到突然和奇怪。
为绩效讨论提供一种好的环境。研究表明，办公室不是建设性绩效反馈最佳地点，应选在中性地点，当作讨论二者角色和沟通的一种机会。
在面谈之前，允许其先自我评价，并鼓励谈出自己不足。
鼓励下属员工积极参与反馈过程。“讲述─推销法”(让其先讲再评)、“讲述─倾听法”(告诉对其评价，然后再让其谈看法)、“解决问题法”(相互尊重相互鼓励解决问题)。
通过赞扬肯定业绩，把重点放在解决问题上。
将反馈结果集中在行为上或结果上而不是人的身上。
尽量少批评。
制定具体绩效改善目标，确定检查改善进度日期。


六、边际绩效员工的绩效管理
边际员工是指由于缺乏能力以及缺乏做好工作的动力而导致绩效水平几乎处于最低水平上的员工。
不同类型员工应采取不同行动。


不同类员工不同绩效管理方法




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