薪酬与福利(ppt)
薪酬与福利
第一章 薪酬管理
绪论
第一节 岗位评价与薪酬等级
第二节 薪酬调查
第三节 薪酬结构
第四节 薪酬制度的制定
第五节 薪酬计划
第六节 薪酬制度的调整
第七节 人工成本的核算
绪论
什么是薪酬？它有哪些因素构成？
它的作用是什么？
薪酬管理应该遵循哪些原则？
什么是薪酬？它有哪些因素构成？
员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和，是企业支付给员工的劳动补偿。
工资是企业薪酬的主要形式，是企业依据国家的法律规定和劳动合同，以货币形式支付给雇员的劳动报酬。
狭义的工资指基本工资或标准工资。
广义的工资是指包括：工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。
薪酬的作用是什么？
补偿功能
激励功能
协调和配置功能
薪酬管理应该遵循哪些原则？
对外竞争性(确定薪酬水平）
对内公平性(确定薪酬结构）
对员工的激励性(确定个人工资）
对外竞争性
超出竞争企业水平
相应竞争企业的水平
低于竞争企业的水平
薪酬策略对企业的影响
薪酬管理应该了解的相关理论
亚伯拉罕.马斯洛的需要层次理论(1970)
激励保健理论
赫兹博格（Herzberg）(1959) 提出激励保健理论（Motivation-Hygiene Theory），又称双因素理论（Two-factor theory），对于能防止员工不满的因素，称为「保健因素」（Hygiene factors）或「维持因素」（Maintenance factors），而能带来员工满足的因素，称为「激励因素」（Motivators）。保健因素共有五项： 组织的政策与管理、上司的监督、报酬待遇、人际关系、工作环境与条件
然保健因素仅能使员工安于工作，并不能使员工较高水平的自尊与自我实现需求获得满足，还必须运用激励因素如：成就感、赏识、工作本身、责任、升迁与发展等，才能使员工具有工作满足感。因此，员工福利的设计可从保健与激励因素考量，使员工较低水准的生理、安全与社会需求以及较高水平的自尊与自我实现需求皆能获得满足。


期望理论
心理学家维克托．弗罗姆（Victor H．Vroom）的期望理论（Expectancy Theory）的基本立论是人们努力工作的程度取决于他所期望能获得的报酬，主要由以下三个要素所构成：
努力能达成绩效的期望(Effort-to-Performance Expectancy)。
绩效能带来报酬的期望（Performance-to-Outcome Expectancy）。
个人对报酬的偏好与价值（Valence）。
换言之，透过设计一套完善的报酬制度，可以激励员工努力工作以获得所期望之报酬。员工福利可以被视为员工所期望的工作总报酬之一，诸如分红入股、贷款优惠等经济性的福利，以及住宅服务等设施性福利，若能让员工觉得努力工作可以确实获得所期望的报酬，将有助于提升其努力工作的动机。


期望理论的公式
激励力＝效价×期望率

交换理论
美国社会学家霍曼斯 ( Homans1967) 的交换理论中，酬赏的概念乃交换理论的础石。交换理论相信个人的行为是自我中心且利己的，故在交换过程中，交换的双方若不能得到满意的结果获利润时，则无交换的必要。今日美国企业的员工福利之所以蓬勃发展，交易（trade-offs）的概念大量应用在所得与福利之取得乃一重要影响因素，而福利正是除了工资以外的一种劳务与报酬的交换。换言之，员工福利可视为另一种酬赏员工的方式，雇主可藉此换取员工对组织更多的投入与向心力。
交换理论的五大命题
1、成功命题
2、刺激命题
3、价值命题
4、剥夺与满足命题
5、攻击与赞同命题
公平理论
公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯（J．S．Adams） 在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》、（1962，与罗森鲍姆合写）、《工资不公平对工作质量的影响》（1964，与雅各布森合写）、《社会交换中的不公平》（1965）等著作中提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。理论指出，一个人不仅关心自己所得所失本身，而且还关心与别人所得所失的关系。他们是以相对付出和相对报酬全面衡量自己的得失。因此薪酬分配合理性常是激发人在组织中工作动机的因素和动力。

第一，它与个人的主观判断有关。上面公式中无论是自己的或他人的投入和报偿都是个人感觉，而一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投人估计过低。
第二，它与个人所持的公平标准有关。上面的公平标准是采取贡献率，也有采取需要率、平均率的。例如有人认为助学金应改为奖学金才合理，有人认为应平均分配才公平，也有人认为按经济困难程度分配才适当。


对内公平性1
对内公平性2
对内公平性3
不公平的后果
改变投入
改变参照人
离开这种环境
第一节 岗位评价与薪酬等级
岗位评价的定义
岗位评价的目的
岗位评价的原则
岗位评价的特点
岗位评价系统的构成
岗位评价的方法
岗位评价的程序
岗位评价的定义
岗位评价又称岗位评估或工作评价，是指在岗位分析的基础上，对岗位的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件等特征进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。
岗位评价的目的
岗位评价是工作分析的后续工作，其主要目的主要有以下几点。
1、建立衡量岗位价值级别的统一标准。
2、建立薪酬分配的客观基础。
3、为员工职业发展提供指引。

岗位评价的原则
对岗不对人政策
适用性原则
评价方法、标准统一原则
过程参与原则
结果公开原则
岗位评价的特点
1、岗位评价衡量的是岗位的相对价值
2、岗位评价结果具有一定的稳定性和可比性
3、岗位价值评估过程中需运用多种评价技术和方法
岗位评价系统的构成
1、岗位评价技术方法
2、岗位评价要素
3、岗位评价标准
4、岗位评价主体
5、岗位评价结果的整理和分析
岗位评价的方法1
1、岗位排列法
2、岗位分类法
3、要素比较法
4、要素计分法
5、岗位参照法
6、排序法
岗位排列法定义
岗位排列法就是根据一些特定的标准，例如工作的复杂程度、对组织贡献的大小等对各个岗位的相对价值进行整体比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序。
岗位排列法实施程序
1、获取与岗位有关的信息（工作分析）
2、成立岗位评估委员会
3、选定参与排序的岗位
4、对排序的标准达成共识
5、进行比较和排序
6、进行检验并确定
岗位排列法
某公司的岗位排序

岗位 评估者1 评估者2 评估者3 评估者4 评估者5 综合 名次
项目经理 1 1 1 2 1 1.2 1
市场经理 2 2 2 1 2 1.8 2
市场专员 3 4 3 3 3 3.2 3
项目助理 4 3 4 4 4 3.8 4
会计 5 5 6 5 5 5.2 5
人事助理 7 6 5 7 6 6.2 6
出纳 6 7 7 6 8 6.8 7
前台 8 8 8 8 7 7.8 8
成对排列法
岗位排列法的优缺点
1、优点
简单、容易操作、省时省力
2、缺点
主观性强、只能排序而无法量化、仅适用于小规模组织
岗位分类法的定义
通过制定出一套岗位级别标准，然后将岗位与标准进行比较，将他们归到各个级别中去。
岗位分类法的步骤
进行工作分析
建立评估小组
建立岗位级别体系
岗位分类法举例（工作复杂性）
 等级 等级描述
 1 例行的事务：按照既定的程序和规章工作；处在主管人员的直接监控之下；不带有技术色彩
 2 需要一定独立判断能力的岗位：具有初级的技术水平；需要一定的经验；需要主管人员监督

3   中等复杂程度的工作：根据既定的政策、程序和技术能独立思考；需要接受专业训练并具备一定的经验；无需他人监督

4 复杂工作：独立作出决策；监督他人工作；需要接受高级的专业训练和较丰富的经验
 

岗位分类法常用的要素
工作的复杂性和灵活性
接受和实施的监督
所需要的判断力
所要求的创造性
人际交往的要求
责任
经验
知识水平
岗位分类法的特点
优点：可以对大量的岗位进行评估；灵活性比较强，当组织中的岗位发生变化时，可以迅速将新出现的岗位归类到合适的等级中去。
缺点：主观性强；等级的划分和界定不易；难以量化，确定薪酬比较困难。
要素比较法步骤
1、进行工作分析，建立岗位说明书；
2、成立工作评估小组；
3、选择基准岗位；
4、分析基准岗位，找到一系列共同的报酬因素；
5、将每个基准岗位的工资或所赋予的分值分配到相应的报酬因素上；
6、将待评估的岗位在各个报酬因素上分别与基准岗位进行比较，确定待评估岗位在各个因素上的分值或工资率；
7、将各个报酬因素上的分值或工资率进行汇总，得到待评估的岗位的工资水平。

常见的报酬因素
因素种类 因素

常见的报酬因素（续表）
因素种类 因素

案例
在这次工作评估中，就5个因素对岗位进行评估。岗位A、岗位B、岗位C是基准岗位，其中岗位A的市场工资水平是1000元，岗位B的市场工资水平是2000元，岗位C的市场工资水平是4000元。岗位X是待评估岗位。首先将岗位A、岗位B、岗位C按照5个薪酬因素进行排序，然后再将岗位X与这3个基准岗位进行比较，得出结果（见下表）
要素比较法案例
要素比较法的特点
通过报酬因素能计算出一个具体的报酬金额
因素选择比较复杂、要随市场工资的变化进行调整
要素计分法定义
选取若干关键性的薪酬要素，并对每个要素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，也成为“点数”，然后按照这些关键的薪酬要素对岗位进行评估，得到每个岗位的总点数，以决定岗位的薪酬水平。
要素计分法的步骤
1、进行工作分析
2、选择薪酬要素
3、建立结构化量表
4、进行评估，得出各要素分值
5、根据点数区间，确定岗位级别
薪酬要素的选择与权重
由评估小组根据经验进行要素的选择、赋予权重、分级（描述）
1、如包括责任、知识与技能、工作复杂性、工作条件等四个要素，总点数1000点。
2、责任30%；知识与技能25%；工作复杂性30%；工作条件15%
3、以知识与技能为例：最高分值为250点，假设划分为10级，则每个等级的点数就是25、50、75、100、125、150、175、200、225、250
4、定级：总点数0~100为一级；101~200为二级；……901~1000为十级。每个级别对应相应的薪酬
案例
等级描述（保密条件）
1、不涉及保密资料
2、有时接触一些保密资料，如有泄密，会造成部门内部矛盾

3、接触保密资料，如有泄密将造成一段时间内的影响

4、接触公司内部机密，如有泄密将造成较大的内外影响
5、经常接触公司重要机密，如有泄密将严重影响公司利益
点数范围对应的等级表
岗位评价的方法归类
岗位评价的方法归类
岗位评价标准
1、统一标准，对评价方法、要素、指标等各方面的统一。
2、新说法是按系列，如管理系列、技术系列、操作系列等。
岗位评价的主体
企业内部高、中级人员和人力资源部的相关人员以及外部的专业人员，如咨询顾问等。
岗位评价结果的整理和分析
使岗位可以用明显的数量关系或先后顺序表现出来，反映不同的工作性质、不同工作责任、工作环境，不同任职资格间的区别与联系。
岗位评价与薪酬体系设计
岗位评价与薪酬体系设计
岗位评价与薪酬体系设计（散点图）

第二节 薪酬调查
薪酬调查的目的
薪酬调查的对象及数据
薪酬调查的程序
薪酬调查的方法
薪酬调查的目的
了解同一行业或地区中其他企业内相同或相似工作的薪酬额，就可以推断出竞争对手的举措
将企业的现行薪酬与市场一般薪酬比较，调整薪酬结构，保持企业的竞争地位，避免人才的流失
通过提供广泛和准确的市场调查，有助于提高本企业薪酬决策的重要性，为本企业制定薪酬决策提供依据
为企业确定合理的人工费用提供必要的依据
薪酬调查的对象及数据
薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同岗位和不同级别的岗位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
薪酬调查的程序（大纲）
确定调查目的
确定调查范围
选择调查方式
统计分析调查数据
薪酬调查的程序
界定市场（国际市场、全国市场、地区市场）
选择调查对象（相同类型的其他企业）
确定薪酬调查的内容
实施调查
调查资料的整理与统计
薪酬调查的方法
1、企业间相互调查
2、委托调查 公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、William Mercer（伟世顾问）、Watson Wyatt（华信惠悦）、Hewitt（翰威特）、德勤事务所等几家身上。在国内，一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和岗位定义都还不够完善。
3、调查公开的信息
4、问卷调查
5、访谈法
问卷调查法介绍
1、优点
价廉物美、范围广、样本量大
2、缺点
员工文化素质参差不齐、缺少面对面沟通
3、类型
有开放性问卷和封闭性问答两种，各有优缺点、两者结合更好
4、抽样调查法：随机抽样、等距抽样、分层抽样、整体抽样
范例：问卷调查
范例：问卷调查续表1
范例：问卷调查续表2
访谈法
访谈调查法：收集口头资料；记录访谈观察。
特点：优点是具有直接性；灵活性、适应性和应变 性；回答率高、效度高；但事先需培训；费用大、 规模小、耗时多、标准化程度低。
类型：有结构性访谈需事先设计精心策划的调查 表和非结构性访谈无问题提纲，可自由发问。
场所：适用于部门较分散的公司、公共场所。
人数：集体性和个别性访谈。
时间：一次性或跟踪性访谈。
员工满意度调查
目的
1、诊断本公司潜在的问题
2、评估企业薪酬政策对员工的影响
3、促进公司与员工之间的沟通和交流
4、增强企业凝聚力
实践证明，员工满意度调查是员工对各种管理问题的满意度的晴雨表。如果公司通过员工满意度调查发现员工对薪酬满意度有下降趋势，就应及时检查其薪酬政策，找出不满日益增加的原因并采取措施予以纠正。
员工满意度调查
实施步骤
1、确定调查任务
决定调查的主要内容，之后以内容决定任务，再以任务决定方法、技术手段和测量目标。
2、制定调查方案
设计调查提纲，确定调查指标，列出调查问题，确定调查范围，选取调查对象，提出调查方法，如决定是进行普查还是抽样调查。
3、收集调查资料
实施调查过程，完成调查卷的收回，确保调查的数量和质量。
4、处理调查结果
整理调查资料检验、归类、统计，形成调查结果图表、文字、总体评价，提供综合调查报告。
5、进行分析并提出具体措施

范例：满意度问卷调查（封闭）
一、基本信息
二、薪酬满意度 
01.您对自己的收入状况 非常满意 5 4 3 2 1 不满意
02.您认为你的工作业绩与所得报酬 非常符合 5 4 3 2 1 不符合
03.您对目前的奖金水平 非常满意 5 4 3 2 1 不满意
04.您对目前的福利水平 非常满意 5 4 3 2 1 不满意
05.您对公司的培训投入 非常满意 5 4 3 2 1 不满意
06.您对公司的带薪休假政策 非常满意 5 4 3 2 1 不满意
07.您认为您的报酬与本部门的业绩联系 非常紧密 5 4 3 2 1 没关系
08.与同地区、同岗位的人相比，您对自己的收入 非常满意 5 4 3 2 1 不满意
09.您对公司的“四金”等保障 非常满意 5 4 3 2 1 不满意
10.薪酬公开还是保密 完全公开 5 4 3 2 1 严格保密
11.公司的薪酬政策影响工作积极性 的确如此 5 4 3 2 1 没有关系
12.您认为公司内薪酬政策是否需要变更 非常需要 5 4 3 2 1 不需要
 
范例：满意度问卷调查（开放）
您认为公司薪酬管理中存在的最主要的问题有哪些？
您认为哪些问题最需要优先解决？
薪酬调查后的数据分析
第三节 薪酬结构
薪酬结构的基本知识
传统的薪酬结构
薪酬结构的设计
薪酬结构的基本知识
薪酬结构是指企业内不同工作类型的薪酬的比较和等级。企业可以根据其竞争策略和企业文化建立起不同形式的薪酬结构。
薪酬的构成主要有基本工资、奖励工资、津贴、可变薪酬等（绩效工资、奖金）以及各部分所占比例
传统的薪酬结构
以绩效为导向的薪酬结构
以工作（岗位）为导向的薪酬结构
以能力（技能）为导向的薪酬结构
组合薪酬结构
以年资为导向的薪酬结构
薪酬结构的设计
薪酬结构包括两部分：工作类别（例如管理员工、技术员工、生产员工等）和工作等级（例如管理人员可分为总经理、部门经理、和管理人员等）。企业可以用不同的方法，决定不同的工作类别的平均薪酬和同一工作类别的不同等级的薪酬，其中包括以人为本的薪酬制和以工作为本的薪酬制。
以工作（岗位）为导向的薪酬结构
根据员工所从事的工作来厘定其薪酬，这种制度是建基于工作评价。有系统比较和评核各类工作的内容和价值，员工按工作取其所需，使企业能合理地回报为企业付出的员工。
以能力（技能）为导向的薪酬结构
根据员工所具备的工作条件（如技术、知识、能力等）去决定其薪酬水平，这种做法称为知识为本薪酬制。其目的是为了提高企业的灵活性。在不影响薪酬的情况下，员工可以从事不同的工作岗位，企业可以藉此鼓励员工不断学习新知识和技术。随着员工知识和技术的增加，企业可灵活调动员工。而知识为本薪酬制适用于团队工作和灵活性较高的企业，但这种制度会增加企业的培训成本。
胜任能力
胜任能力（Competency）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰 (McClelland) 博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人。


上图就是素质冰山模型，作为冰山水面下的部分，就是我们通常所指的人的“潜能”，从上到下的深度不同，则表示被挖掘与感知的难易程度不同。在水下越深，通常越不容易被挖掘与感知。而在水面上的表象部分，即人的知识、技能与行为，则易于被感知。素质的内容除了包括冰山水面下的潜能部分，还包括水面上人的知识与技能部分。
在1973年，麦克里兰博士从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。他把这样发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任能力）。七十年代初期，麦克里兰博士在美国波士顿创立MCBER公司，为企业、政府机构、和其它的专业组织提供胜任素质在人力资源管理方面的应用服务。
常见的胜任力特征
成就导向 、主动性 、影响力 、责任感 、自信 、演绎思维 、归纳思维 、专业知识与技能 、信息寻求能力 、学习能力 、培养人才 、团队合作 、团队领导 、人际理解力 、关注质量与秩序 、创造力 、灵活性 、忍受压力 、预见力 、授权
设计薪酬浮动幅度
1、员工个人素质存在差异
2、不同素质（能力）员工对企业的贡献不同
3、利用薪酬的变化来反映同一岗位不同员工的绩效
4、员工希望自己的薪酬呈不断上升趋势
从内部公平性的角度来看，浮动幅度反映了企业针对某一岗位，愿意支付给不同绩效或经验丰富员工的合理差异。从外部竞争性来说，浮动幅度也可作为一种控制薪酬的工具。
确定薪酬幅度
工资政策线的确定
相关公式


工资政策线的确定
确定薪酬幅度的步骤
把薪酬基本相同的不同岗位归在一起称为一个等级,等级能够使企业在不改变薪酬的情况下,增强在同一水平等级上调配员工的能力
确定薪酬的最高点、最低点、中位点
薪酬政策线穿过每一等级上的这个点就成为这一等级薪酬浮动幅度的中点，也叫控制点
确定上下限
浮动幅度=（上限-下限）/下限
下限（最低薪酬）=中点/[100%+（1/2浮动幅度）]
上限（最高薪酬）=下限+[下限×浮动幅度]
相关软件
SPSS统计软件
SPSS是软件英文名称的第一个字母的缩写，原意为Statistical Package for the Social Sciences，即“社会科学统计软件包”。但是随着SPSS产品服务领域的扩大和服务深度的增加，SPSS公司已于2000年正式将英文全称更改为Statistical Product and Service Solutions，意为“统计产品与服务解决方案”，标志着SPSS的战略方向正在做出重大调整。迄今SPSS软件已有30余年的成长历史。全球约有25万家产品用户，它们分布于通讯、医疗、银行、证券、保险、制造、商业、市场研究、科研教育等多个领域和行业，是世界上应用最广泛的专业统计软件。

举例
美国企业的薪酬结构一般由四部分构成：基本工资、奖金、股票收入、福利计划。其中，职工薪酬的大体构成是：基本工资约占70％—80％，奖金约占10％，福利计划约占15％，大多没有股票收入，即使有也只占很小比重；
日本企业的薪酬构成大体是，基本工资约占70％，奖金和津贴福利各占15％左右，股权激励很少。公司首席执行官的薪酬中，基本工资占64％，奖金占31％，福利津贴占3％，长期激励仅占2％。
在欧洲国家，蓝领工人多实行岗位等级工资制，管理人员多实行年薪制，其年薪大致包括固定年薪、浮动收入和养老金预支等。公司首席执行官的薪酬中，固定年薪占49％，浮动收入占22％，福利计划占11％，长期激励占18％。

范例
第四节 薪酬制度的制定
薪酬制度制订的程序
薪酬制度应包括的内容
薪酬制度制订的程序
薪酬制度中必须包括的内容
薪酬分配政策、支付方式、工资标准、工资结构、薪酬等级及级差、奖金、津贴、过渡办法、其他规定等。
薪酬制度的各类表格1
薪酬制度的各类表格1续表
第五节 薪酬制度的调整
1、工资定级性调整
2、物价性调整
3、工龄性调整
4、奖励性调整
5、效益性调整
6、考核性调整
物价性调整
为了补偿因通货膨胀而导致的实际收入无形减少的损失，使生活水平不至于降低。
调整方式
1、等比调整
2、等额调整
工龄性调整
工龄的增加意味着工作经验的积累和丰富，代表着能力与绩效潜能的提高。
奖励性调整
奖励性调整是为了奖励员工作出的优良工作绩效，鼓励他们保持优点，再接再厉而适当提高其薪酬水平。
效益性调整
当企业效益颇佳、赢利较多时，对全体员工的薪酬普遍调高的措施。
调整方式可以是浮动的，非永久的，当效益欠佳时，有可能调回到原来的水平。
要面对全体员工
第六节 薪酬计划
薪酬计划的定义
制定薪酬计划的程序
薪酬计划表的运用
薪酬计划的定义

制定薪酬计划的程序
制定薪酬计划的程序
制定薪酬计划的程序
制定薪酬计划的程序
制定薪酬计划的程序
第七节 人工成本的核算
人工成本核算的含义及意义
人工成本包括的基本指标
人工成本的计算方法
人工成本核算的含义及意义
是企业在生产经营活动中，因使用劳动力而发生的所有费用。
意义
1、了解产品成本的构成
2、有目的的改善费用支出，降低成本
3、最终提高产品的市场竞争力
人工成本包括的基本指标
人工成本
人均工时数
在岗员工年平均人数
薪酬水平
单位员工营业收入
增加值率
人工费用比率
劳动分配率
人工成本包括的计算方法
人工成本=员工人数X（人均现金报酬+人均福利成本）
人均工时数=（年制度工时+年加班工时—损耗工时）÷年平均人数
在岗员工年平均人数
薪酬水平=人工费用÷员工总数
单位员工营业收入=营业收入÷员工总数
增加值率=增加值÷营业收入

人工成本的控制
并非越低越好
在劳动密集型企业里，人力成本在总成本中的比重可高达70%；在技术密集型的企业里，人力成本只占到8%~~10%。
第二章 福利管理


福利是一把双刃剑。一方面，要吸引和留住有能力的员工，企业必须提供适当的福利；另一方面，福利的提高带来了企业运营成本的上升，削弱了企业的竞争能力。
有关福利的基本知识
福利有两部分：一部分是法定福利；二是非法定福利。
法定福利包括养老保险、失业保险、医疗保险和住房公积金，俗称“四金”，法定福利不在福利设计范畴之内。
非法定福利有补充养老金计划、向员工提供培训机会、带薪休假健康计划、储蓄计划，退休计划、补充残疾计划、因私缺勤、灵活工作时间、工作分享、可选择性保险等。
员工福利的类型
企业福利项目的设计要点
包括福利在内，公司应提供多少薪酬
在个人总薪酬中，福利应包含哪些方面
每提供一项福利，公司会达到多大的开支水平
为何要提高某项福利
哪类员工应被提供哪种福利
相对所提供的福利，公司将获得何种收益
某项综合福利计划如何帮助或最大程度招聘并留住员工
补充保险的概念
补充保险分为单位补充养老保险和职工个人储蓄性养老保险，它是改革与完善社会保障体制的一个重要组成部分，是多层次养老保险的一个不可缺少的层次，成为提高和改善离退休人员的生活，增强单位凝聚力的重要手段。有利于建立和完善多层次的社会保险体系，缓解基本保险的压力；有利于增强单位的凝聚力和吸引力；有利于缩小职工在职与退休后的收入落差，基本保险只保障退休人员最基本生活需求，补充保险能提高退休人员的生活质量。

几种常见的补充保险
1、补充医疗保险
是指单位或特定人群，根据自己的经济收入水平和疾病的严重程度，自愿参加的一种辅助医疗保险，是对医疗社会保险的一个有益的补充。
2、 补充养老保险
企业补充养老保险是指由企业根据自身经济实力，在国家规定的实施政策和实施条件下为本企业职工所建立的一种辅助性的养老保险。企业补充养老保险由劳动保障部门管理，单位实行补充养老保险，应选择经劳动保障行政部门认定的机构经办。企业补充养老保险费可由企业完全承担，或由企业和员工双方共同承担，承担比例由劳资双方协议确定。企业内部一般都设有由劳、资双方组成的董事会，负责企业补充养老保险事宜。
申请领取补充养老金的对象
上海市劳动和社会保障局规定目前有5类人员属于申领补充养老金范围，可以申请领取补充养老金。补充养老金由委托银行或邮局向个人支付。
这5类人员是，到达法定退休年龄并办理退休手续的人员；出国、出境定居并办理了终止基本养老保险关系手续的人员；与本市用人单位终止基本养老保险关系、户籍迁出本市或非本市户籍与本市用人单位终止劳动关系的人员；经市级劳动能力鉴定机构鉴定为完全丧失劳动能力的人员；参加补充养老保险的从业人员死亡的。
申请领取补充养老金的程序
符合条件的人员申领补充养老金前，应由所在单位按本单位的分配方案办理个人账户调整手续，确定个人的补充养老金，填报《补充养老金申领表》。尚未建立个人账户的，应先按规定建立补充养老保险账户，再由所在单位办理确定个人补充养老金及填报申领表等相关手续。
弹性福利方案
范例：公司福利制度方案1
第一章 总 则
第一条 为吸引和留住优秀人才，公司提供优良的福利条件，并根据国家、当地政府有关劳动、人事政策和公司规章制度，特制定本方案。
第二章 指导思想和原则
第二条 结合公司生产、经营、管理特点，建立起公司规范合理的福利制度体系。
第三条 公司福利不搞平均主义和大锅饭，应根据绩效不同、服务年限不同而有所区别。
第四条 避免公司福利一应俱全的弊病，福利享受从实物化转变为货币化。
第三章 福利对象
第五条 公司福利对象：
1. 正式在职员工；
2. 非正式员工；
3. 离退休员工。
不同员工群体在享受福利项目上有差异。

范例：公司福利制度方案2
第四章 福利项目
第六条 公司提供的各类假期：
1. 法定节假日；
2. 病假；
3. 事假；
4. 婚假；
5. 丧假；
6. 探亲假；
7. 计划生育假（产假）；
8. 公假；
9. 年假；
10. 工伤假。
具体请假事宜见员工请假办法文件。
第七条 公司提供进修、培训教育机会。具体事宜见员工培训与教育管理办法文件。

范例：公司福利制度方案3
第八条 公司可提供各类津贴和补贴。
1. 住房补贴或购房补贴；
2. 书报费补贴；
3. 防暑降温或取暖补贴；
4. 洗理费补贴；
5. 交通补贴；
6. 生活物价补贴；
7. 独生子女费和托儿津贴；
8. 服装费补贴；
9. 节假日补贴；
10. 年假补贴。
具体事宜见公司补贴津贴标准。
第九条 公司可提供各类保险：
1. 医疗保险；
2. 失业救济保险；
3. 养老保险；
4. 意外伤害、工伤事故保险；
5. 员工家庭财产保险。
具体事宜见公司员工保险办法文件。
范例：公司福利制度方案4
第十条 公司推行退休福利，所有退休人员享有退休费收入，领取一次性养老补助费。
第十一条 公司提供免费工作午餐，轮值人员享有每天两顿免费餐待遇。
第十二条 公司提供住宿和宿舍给部分员工。申请事宜见员工住房分配办法。
第十三条 公司员工享受有公司年终分红的权利和额外奖励。
第十四条 公司为员工组织各种文化体育和联谊活动，每年组织旅游和休养、疗养。
第十五条 公司对员工结婚、生日、死亡、工伤、家庭贫困均有补助金。
第十六条 劳动保护。公司保护员工在工作中的安全和健康。
1. 凡因工作需要保护的在岗员工，公司须发放劳动保护用品。
2. 劳保用品不得无故不用，不得挪做它用。辞职或退休、退职离开公司时，须交还劳
保用品。在公司内部调配岗位，按新工种办理劳保用品交还转移、增领手续。
第十七条 保健费用。
1. 凡从事有毒或恶劣环境作业的员工须发放保健费。
2. 对义务献血的员工，除给予休假外，发放营养补助费。
补充医疗（养老）保险设计
包括的内容
1、总则
2、实施范围和对象
3、基金的筹集
4、保险水平 （档次）
5、基金管理与监督
6、待遇和支付
7、附则
设计原则
1、取决于公司经济效益状况
2、确定范围和对象
3、加强管理，成立管理委员会

一些福利介绍1
住房福利 　　由于为雇员提供住房福利已成为吸引和挽留员工的重要方法，因此，提供住房福利已经成为各企业普遍采用的福利趋势。根据调研数据表明，在中国有24%的外商代表处、37%的外商独资企业以及47%中外合资企业为员工提供住房福利。各个企业提供住房福利的形式各不同，主要为现金津贴、房屋贷款、个人储蓄计划、利息补助计划和提供公司公寓、宿舍 。
一些福利介绍2
培训费用的投入 　　据剑桥人才服务公司的预测，在培训费的投入上，75%的外企每年的培训费用占销售收入的比例一般在5%以内。其中内训预算每人每年为平均为1300元，内训时间为12天/年，外训预算为2000元/年，外训时间为6天/年。企业培训费每年都呈上升趋势，高科技企业在人均培训费和时间付出上均排第一
一些福利介绍3
交通福利
具体形式有发放交通补贴，或用班车接送员工上下班等。
饮食福利
指供应免费午餐或提供午餐补贴，发放茶水、果品、点心等。

一些福利介绍4
教育培训福利
其形式有教育补贴，送员工脱产培训等
有薪节假
除政府规定的假期外，各公司基本上都自己规定有一些假期，如年假、轮班等有薪休假的政策
工作环境和保护
如发放劳保补贴、提高办公室舒适度、改善厂房绿化等
第三章 企业薪酬策略及趋势
企业的很多资金都花费到与薪酬相关的活动上，因此企业的高管人员和HR人员都必须使薪酬与组织的战略和目标相匹配，薪酬体系应随着企业战略的改变而改变。
如果把薪酬体系和经营战略联系起来，那么不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬方案 。
经营战略和薪酬制度
企业发展阶段与薪酬策略
建立战略性薪酬管理体系
薪酬战略定位

设计薪酬体系的核心要素
整体薪酬方案等式
TC=（BP+AP+IP）+（WP+PP）+（OA+OG）+（PL+QL）+X
BP基本工资
AP附加工资（加班费、股票期权、分红）
IP间接工资（福利工资）
WP工作用品补贴（制服、工具）
PP额外津贴（本公司产品的价格优惠）
OA晋升机会
OG发展机会（深造、培训）
PI心理收入（情感回报）
QL生活质量（家庭与工作之间的矛盾）
X私人因素（允许员工带狗上班）
整体薪酬的事项要注意
在构思自助式薪酬体制时，第一步要做好统一工作，安排专门的薪酬人员，甚至成立专门的薪酬部门；第二步要弄清并强调员工的主导需求，并给每个员工有更多的挑选余地。
薪酬管理的未来发展趋势
注重个人能力 未来几年中国的企业的薪酬管理发展趋势简而言之就是从‘pay for job’向‘pay for person’发展，这种趋势的重点在于更加注重雇员的个人能力。 在“pay for person”的薪酬体系下，企业在组织结构由高架式向扁平组织结构发展，而在基本薪资结构上，宽带架构将替代传统的等级结构
宽带薪酬
所谓“宽带薪酬设计”，就是企业将原来二、三十甚至四五十个薪酬等级压缩成几个级别，但将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。

宽带薪酬的优缺点
1、绩效比岗位更重要
2、不要晋职要尽职 3、不要进入“彼得高地”
缺点
晋升困难，稳定感差，绩效要求高



管理人员薪酬模式：年薪制
年薪制是指以企业的一个生产经营周期（通常为一年）为单位，来确定有关人员在这个周期内的基本报酬，并在该周期结束时根据企业的实际经营成果向有关人员发放浮动收入的一种薪酬模式。具体可以细分为四种模式：
一揽子年薪模式
准公务员型年薪模式
非持股多元化年薪模式
持股多元化年薪模式
一揽子年薪模式
企业在年初与年薪支付对象约定具体的经营目标，当年度结束时，如果实现了年初约定的经营目标，则向其支付约定的固定数量的报酬。
优点：目标具体明确、激励作用明显
缺点：缺乏长期激励、易引发短期行为
准公务员型年薪模式
一般由基本年薪、津贴和养老金计划组成整个年薪结构。其中基本年薪部分和普通员工差不多，但养老金计划在整个年薪数额中占了很大比重。
优点：收益延期实现、约束短期行为
缺点：适用面窄，只能用于大型集团公司、控股公司
非持股多元化年薪模式
由基本年薪、绩效年薪、风险年薪和养老金计划等组成，是我国企业中应用最为普遍的一种年薪模式。养老金计划在这种模式中所占的比例较小。
优点：与上述两个相比其报酬形式多样，有较强的激励作用
缺点：延期收入比重低、缺乏长期约束、容易导致短期行为
持股多元化年薪模式
组成部分包括基本年薪、绩效年薪、持股权或股票期权等形式的风险年薪、年功年薪和养老金计划。与非持股多元化年薪模式相比，主要差别是风险收入的支付形式由现金改成了股权性质的收益。
优点：有利于约束短期行为、收益与市场价值联系起来、兼顾长期收入与短期收入
缺点：操作复杂
管理人员薪酬模式：管理层收购
公司经营管理者利用杠杆融资购买本公司的股份，从而改变公司的股权结构、控制权结构和资产结构，实现持股经营。
优点：调动管理层积极性、完善法人治理结构、盘活大量国有存量资产
缺点：转让股份定价不合理、融资渠道不通畅、国有资产易流失
基层员工的薪酬模式
企业的基层员工主要完成一些常规性的工作，工作重复性高，专业化分工明确，工作绩效容易衡量。
计件工资制
计时工资制
业绩挂钩工资制
计件工资制
是最古老的报酬模式之一，员工工资所得和他完成的产品数量或所提供的服务量直接联系，计算公式G=A+R*Q
优点：激励员工提高产出
缺点：容易出现以数量换质量的情况
计时工资制
根据员工工作时间的长短来确定其工资报酬的薪酬模式，主要有时薪、日薪、周薪、月薪、年薪等。G=RT
优点：简单易操作、同工同酬、不以牺牲质量换产量
缺点：员工的绩效和产出没有联系、缺乏足够的动力提高工作效率
业绩挂钩工资制
个人业绩挂钩工资制
团队业绩挂钩工资制
个人业绩挂钩工资制
根据事先设定的目标对员工的实际工作效果进行评估，并根据业绩评估结果进行奖惩。
优点：关注员工的工作结果和产出
缺点：对团队合作有负面影响、对绩效考核体系的要求较高
团队业绩挂钩工资制
将员工的薪酬与所在团队的绩效相联系，包括利润分享计划和成本分享计划。
1、利润分享计划是将员工的收入与企业或某一团队的效益相联系，当效益好时，员工可以分享收获，当效益差时，员工就无法获得奖励。
2、成本分享计划与利润分享计划相似，只不过员工的收入是与团队所节约的成本相挂钩。
优点：使员工认识到自身的利益与组织的成功密切相关、鼓励团结合作
缺点：降低了激励作用、利润变化大的企业不适合
销售人员的薪酬模式1
底薪加奖金模式
是指企业按期向销售人员支付一定数目的固定薪酬，即底薪，以保证销售人员的基本生活开销；同时，根据销售人员的绩效，支付其一定的奖励薪酬。
底薪加佣金模式
是指企业按期向销售人员支付一定数目的固定底薪，同时，根据销售人员的销售业绩，按照一定比例发放佣金的一种薪酬模式。佣金按销售额的百分比来提取，又称为销售提成。
销售人员的薪酬模式2
底薪加奖金加佣金模式
佣金鼓励销售人员实现更高的销售额，以利于公司产品的市场占有率的提高；奖金则多是和销售人员完成销售额所能带来的利润或回款率相结合。
纯佣金模式
没有固定的底薪，全部由佣金组成。仅与业绩挂钩，员工没有归属感，一般在兼职销售人员中实施。
适用于各个层面的长期激励模式1
股票期权
员工可以在规定的时期内以事先确定的价格（行权价）购买一定数量的本公司流通股票（行权），在股票价格上升的情况下，员工可以通过行权获得潜在收益（行权价与行权时市场价之差）。
员工收购
类似于管理层收购，不过收购的主体不是管理层而是企业的全体员工。
适用于各个层面的长期激励模式2
储蓄—股票参与计划
公司允许员工预先将一定比例的工资存入专门为员工开设的储蓄帐户，并将此资金按期初和期末股票市场价的较低者折算成一定数量的股票，在期末按当时股票市场价格计算此部分股票的价值，员工可籍此获得差价收益。
企业系统报酬体系的建立
金钱刺激的短期效果
长期激励措施
团队激励方案
金钱刺激的短期效果
金钱刺激的短期效果是激励员工工作的最基本要素，即工资和奖金，这也应该是报酬体系中的基础。
长期激励措施
常提到的期权制，以分红权、股权的形式增加企业的凝聚力 。
最典型的案例莫过于联想集团在1985年所实施的分红权。联想拿出35%的股份按比例分配给初创人员及其它员工，有效地激励了员工士气，也增加了企业凝聚力，使之不断发展并成为我国电子百强之首。与联想同期的四通公司，则由于分红权问题迟迟得不到解决而几尽四分五裂。
团队激励方案
绝大多数关于金钱刺激方案的论述已经被应用于团队激励方案中。如果团队不超过8人到12人，并且给予他们的任务是整个团队的任务而非单个人任务的话，团队激励方案的实施效果将是最好的。如当前运用最多的关于体育方面的团队激励方案，原来的甲A俱乐部大多采用赢一场奖多少钱来提高球队的水平和名次等。此外，一些高科技企业和科研机构也大量采用团队激励方案来奖励对某一领域课题的研究人员，如某通讯公司对可视电话从研发到批量生产的课题研究，采用按时间长短给予不同奖励的方案，使该课题小组仅半年时间就完成了课题
团队激励产生不利效果的地方在于个人的努力与回报之间的关系将会非常小
案例
根据了解，某公司的员工月收入都普遍比较低，但是每每到了年底，就有可能莫名其妙地得到一大笔奖金。从老板的角度来看，他的薪酬成本还是比较高的，可问题是，有些员工仍旧对薪酬有很大的报怨，甚至有些骨干员工觉得受到不公平待遇，纷纷离开公司，另谋高就。遇到这种情况，老板也很委屈：我没少花钱，怎么就留不住人呢？”
例题
1、薪酬管理与企业发展拉关系是（ ） （A） 互相对立 （B）互相矛盾 （C）互相联系 （D）相辅相成 （E）毫无关系
2、在核算企业工资总额中以下不应包括在内的是（ ） （A） 计时工资 （B）计件工资 （C）奖金 （D）加班工资 （E）稿费讲课费
3、以下津贴中，不属于技术性津贴的是（ ） （A） 科技保健津贴 （B） 工人技师津贴，特殊教育津贴 （C） 科研课题津贴 （D） 特级教师津贴 （E） 高级知识分子津贴

例题
1、有效的薪酬管理应遵循的原则是（ ） （A） 对内具有竞争力（B） 对外具有竞争力 （C） 对内具有公正性（D） 对外具有公正性（E） 对员工具有激励性
2、岗位评价的方法主要有（ ） （A） 排列法 （B）对比法 （C）分类法 （D）要素比较法 （E）要素计点法
3、薪酬市场调查常用的方式有（ ） （A） 企业之间相互调查（B） 委托调查（C） 直接调查 （D） 公开调查的信息（E） 调查问卷
4、传统的薪酬结构类型有（ ） （A） 以绩效为导向的薪酬结构（B） 以工作为导向的薪酬结构 （C） 以能力向导向的薪酬结构（D） 组合薪酬结构 （E） 以结果为向的薪酬结构
5、薪酬制度的设计要点有（ ） （A） 薪酬水平与薪酬结构设计（B） 薪酬等级设计 （C） 固定薪酬设计（D） 浮动薪酬设计 （E） 过渡办法设计
例题
某员工的工资实行的是计件工资，在产量为3000个时，计价单价为0.9元/个，产量超过3000个，每超一个，计件单价为1.1元/个，该员工实际产量为3600个，其实付工资为多少？
案例分析的三步曲1
1、弄清案例字面的意思
表明自己读懂了案例，即在文字资料中所表现的最基本的意思。它是案例分析报告的开头部分，通常采用简短的一段话（3－5句），对案例进行概括，要求简洁、明了。切忌用大量篇幅对案例进行简写、复述。
案例分析的三步曲2
2、参详案例文字背后的意思
运用所学知识，通过自己的分析、思考去挖掘案例中所潜在的规律，也就是探讨案例所反映现象的深层次的本质问题。它是案例报告分析的重点、核心，是篇幅最大的部分。切忌“惜墨如金”，“隔靴搔痒”。
案例分析的三步曲3
3、结合自己的经验和知识，去联想、发挥和拓展
阐述案例的意义，尤其对企业的借鉴意义，要求充分发挥学员自身实践经验丰富的优势。
各部分比重
应知
人力资源规划（20%）
招聘与配置（15%）
培训与开发（15%）
绩效管理（10%）
薪酬福利管理（20%）
岗位评价的技术与工具、薪酬计划、薪酬结构、补充医疗（养老）保险设计、企业薪酬策略与企业发展的关系
劳动关系管理（20%）

各部分比重
应会
人力资源规划（16%）
招聘与配置（15%）
培训与开发（14%）
绩效管理（10%）
薪酬福利管理（22%）
了解各种薪酬制度、拟订薪酬方案（步骤、程序）、核算人工成本、对单位薪酬情况进行分析并提出方案、编制薪酬计划草案、设计补充医疗（养老）保险方案
劳动关系管理（23%）
考前要洗个澡
睡个好觉
认真分析题目
一定会成功的

薪酬与福利(ppt)