生产现场员工监督管理及激励(ppt)
生产现场员工监督管理及激励
一、管理者的作用
例：渔夫青蛙蛇的故事
　　——言传身教、潜移默化、制度安排

管理者的角色、价值
什么是管理
管理者的价值与贡献
管理者的角色
管理者必备的能力

管理(Management)
透过他人的努力，既有效率又有效能地把事情做好的过程。
过程（Process）是管理者所执行的重要职能(functions)。


效率(Efficiency)
输入与输出的关系
管理极其重要的组成部分


效果（Effectiveness）
达成组织的目标
活动的结果


管理追求效率和效果

管理者——全权负责组织或其子机构的人
领导与群体成员之间的关系涉及一种心理上或经济上的交换
组织人员的类别
组织的人员可分为两类：
一般员工或作业人员(Operatives)：直接执行工作或任务，不必肩负监督他人工作的责任。
管理者(Managers)：督导组织中其它人的工作。
返 回
管理者的职称
第一线管理者(Front-line managers) ——最接近员工的管理者，实际参与工作的执行。
中阶管理者(Middle managers)——介于高阶管理者与第一线管理者之间，将组织目标转译为第一线管理者可以执行的明确作业活动；落实高阶管理的目标与决策, 对高阶主管负责。
高阶管理者(Top managers)——做有关组织营运发展方向的决策，为管理阶层的所有决策负责
管理者的两大任务

创造出一个富有活力的整体
协调组织当前的和长期的要求


富有活力的整体
整体大于它的各组成部分之和
一个多产的实体——产出大于投入资源的总和


管理者的工作
管理者共同且特有的工作：
制定目标
组织
激励、信息交流
衡量
培养人员
制定目标
管理者决定：
目标是什么
实现目标要作什么
每个领域中的具体目标是什么
告知与目标实现相关的人员
组织
分析所需的各项活动、决定和关系
将工作划分为可以管理的活动
将活动划分为可以管理的作业
将单位和作业构建为一个组织结构
选择人员来管理单位和执行作业
激励、信息交流
将成员组织成一个团体
用各种人事决定激励员工
同上、下级和同级之间经常信息交流

衡量
建立各种标准
对成就进行分析、评价和解释
将衡量的意义和结果通报组织成员


培养人员

为组织的发展培养员工
培养自己


管理者的角色

管理者角色理论
管理者的三个代表


管理者角色理论
60年代末期，亨利·明茨伯格(Henry Minzberg)对5位总经理的工作进行了一项仔细的研究，他的结论是，管理者扮演着10种不同的，但却是高度相关的角色。
管理者角色(Management roles)这个术语指的是特定的管理行为范畴。

10种角色可以组合成三个方面：人际关系角色、资讯角色和决策角色。
10种角色具有整体的完整形态

人际关系角色(Interpersonal roles)
代表人(Figurehead),管理者是社交礼仪的代表, 如开球, 开舞, 致词，或者签署法律文件;
领导人(leader),管理者必须聘雇、训练、激励和教养员工,帮助部属了解组织或部 门的目标;
联络人(liaison),管理者必须连系外部来源, 以获取资讯。
资讯角色 (Information Roles)
管理者必须接受和搜集其他组织的资讯, 包括:
搜讯人(monitor), 管理者在部门内是主要的资讯接受者, 随时留意顾客喜好的改变和竞争对手的计划;
传讯人(disseminator),管理者必须将资讯传播给组织内的员工;
发言人(spokesperson), 管理者必须代表组织向外发布资讯,与组织外部的群体沟通。 返 回
决策角色(Decisional Roles)
管理者必须做选择, 包括:
创业家(entrepreneur),管理者必须拟定计划, 促成或监督专案,以提升组织绩效;
解决问题者(disturbance handler),管理者必须采取行动, 以因应预料之外的事件;
资源分配者(resource allocator),管理人力、设备、财务、时间资源;
协调者(negotiator),为自己单位的利益和他人协商(供应商、顾客、政府机构)。
整体的完全形态
10种角色不能轻易分开，是一个整体
不能分割10种角色
不同管理者给予各种角色不同的关注

管理者的三个代表
管理者要理性的对待工作，认识自己的角色：
在下属面前代表公司
在上司面前代表下属
在同僚面前代表部门

在下属面前代表公司
员工眼中上司就代表公司
不能在员工面前抱怨
树立威信，严格要求下属
因此：
象老虎一样威严的对待下属
象大象一样稳重的处理意外 返 回
在上司面前代表下属
代表下属把部门的信息全面反馈
积极反映员工的要求
为员工争取合理的要求
即：
象鹦鹉学舌一样反映员工的声音
象老黄牛一样忍辱负重的对待上司的不理解
象小绵羊一样温顺的与上司沟通
在同僚面前代表部门
出了问题立即给出方案
就事论事，不要过多的谈自己部门的事
同僚大多数情况下会看你的笑话
维护部门的尊严和威信
即：
象一只抱窝的老母鸡一样维护部门的尊严
返 回
管理者的能力
管理能力：高绩效管理者应具备的知识(knowledge)、能力(skills)、和态度(attitudes)。
MCI管理能力标准
Robert L. Katz 的观点
应必备的三种管理能力
返 回
MCI管理能力标准
用来定义管理者的工作
焦点在管理能力上
该标准分为两组，ManagementⅠ是为第一阶管理者(first-level managers)所设计；而managementⅡ则是为中阶管理者(middle managers)所设计
MCI中阶管理能力（一）
MCI中阶管理能力（二）
Robert L. Katz 的观点
成功的管理者必须具备四项核心能力（general skills）
管理者还必须具备specific skills


核心能力
概念能力(Conceptual competencies):掌握和协调组织的整体利益和活动。
人际关系能力(Human competencies):以领导、激励和沟通来达成组织或部门的目标。
技术能力(Technical competencies):利用特殊的工具、程序和技术, 以完成特定管理任务。
政治能力(Political competencies):建立正确的关系或权力基础。
Special Kills
监控组织的环境与资源
组织与协调
处理信息
创造成长与发展
激励员工，处理冲突
解决问题
应必备的三种管理能力
管理的本质是追求效率
管理能力从根本上来说，是提高组织效率的能力
即：
全面而准确地制定效率的标准的能力
敏锐地察觉目前工作水平同效率标准的差距的能力
纠正偏差的能力
全面而准确地制定效率的标准
具体的效率标准是提高组织效率的首要问题
组织的许多特征能够作为效率衡量的标准
充分分析信息，正确估计组织的最大能量，才能制定合理标准
敏锐地察觉目前工作水平同效率标准的差距

工作无法量化时，经验和直觉的重要性
预见脱离标准的偏差
尽早认识偏差
防止偏差发展成危机
纠正偏差

研究出现偏差的原因
确定适当的矫正行动

——部门员工管理
工作说明
员工规划
互补选择
培训
绩效管理
分享收益
——管理职能
计划：何时干何事
组织：合适的人干合适的事
领导：影响、培训、激励
控制：掌握事态的发展
一、管理人力资源
注重事前管理
同期管理
核心概念：资源、
市场规律、开发利用
配置



二、员工培训
目的
需求确定：
　　　任务、绩效、发展（员工期望）
对象
时机

培训方式：
　　阿罗的“干中学”、岗前培训、脱产
　　通用人力资本、专用人力资本的投资
培训方法：
　　案例、COACHING、TRAINING、
图表标识

培养进取心、责任心
培训技能
培训应变力、适应能力、压力的承受力、韧性、
三、工作过程的控制
目标
远景
考核
享受结果
控制方式
事前（培训、公布绩效标准）、适时、事后控制（绩效考核、反馈）；关键点
四、激励

你可以买到时间、雇一个员工到某个岗位去工作，但你却买不到创造性、热情。所以，你不得不设法争取这些。
如何使员工工作有劲？

引导案例：赞美的力量
调整激励实践，满足员工的需求与愿望
认识员工的行为
动机motivation:
个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，这种努力又能满足个体的某些需要。
努力： A被激励时将更勤奋地工作
（强度） 方向的一致性（质量）


动机是满足需要（NEED）的过程。
需要使目标结果具有吸引力.
应用:画饼

不同的需要

人的心理现象不是一个内部封闭的绝缘系统，而与外部环境的刺激，主体的状况和反应活动紧密地联系着。

心理活动可在一定的条件下变化。
人生来是不同的 → 其后的生活经历加深人之间的差异 → 要求区别对待
例:马加爵现象
个体行为的差异 → 例：公平感的恢复


个性和感知
例:争取下岗；冲突。
环境影响个人行为 → 人们总给环境留下自已的特点个体行为取决于其所处的环境；
例外：环境刺激也可压倒个体差异

结论:
在一定环境中个体的行为取决于他们的选择；
任何行为必须在特定的环境中去理解。



例如：某航班的常规特性
用权变法理解，主要因素：
变化（劫机）
环境 → 行为 → 结果
（主要）（特征）（可能）

个性对行为的影响：
控制源：个体对发生在其身上的事件是否基于控制之下的相信程度。
内控人、外控人
情绪的倾向性（荣格）：内向、外向

感知
同一个体感知表现：
有兴趣、排斥、差异
四维空间？


结论：
不同的人对同一事物感受方式不同，人们的反应取决于他们的态度
应用：批评的技巧。

感知过程中的基本要素
观察（环境刺激）
选择（内部因素：大小、强度、对比等）
（外部因素：学习、激励、个性）
组织（图形--背景、感知分类、感知判断）
反应：公开、隐蔽 → 基于自己对人、事的假定
激励理论

需要层次理论


X理论和Y理论（麦格雷戈提出）
X理论假设人性是消极的没有主动性，Y理论则假设
人性是积极的有主动性。




三种需要理论（麦克莱烂提出）
认为个体在工作情景中有三种主要的动机或需要。
成就需要：达到标准、追求卓越、争取成功的需要；
权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的欲望；
归属需要：建立友好亲密关系的愿望。


俄国生理学家巴甫洛夫：经典式条件
①产生学习的过程 反射
代理式学习（模仿、模似）
亲验式学习
②强化的权变关系
发生事件→ 行为→ 结果


正强化原则
权变强化
及时强化
强化规模
强化饥饿原则
组织环境中的典型奖励

负强化
负强化：用于增加希望目标行为出现的次数；
惩罚：用于减少希望有的目标行为出现的次数；
回避与逃避
惩罚的副作用和有效运用
消退。

强化节律的选择：
间歇强化节律
连续性强化节律
管理职工行为的程序

公平理论
每一个人不仅关心自己的工作努力所得到的绝对收入，而且关心自己的报酬与他人报酬之间的关系。






动力
压力：运用两难的困境
趋同心理——文化、氛围
榜样的力量
理想的作用
例
设计激励体系
目标激励:远景\工作激情
晋升激励:继任计划
培训激励:人力资本投资
考核激励:KPI/BSC/标杆瞄准
工作激励:工作丰富化

测试工作丰富比较度
MPS=（技能多样性+任务完整性+任务意义）/3X反馈X自主性




处理管理问题的风格




五、绩效管理
绩效考评与绩效管理
目的
提高组织业绩和效力

绩效考评
绩效考评的要求
确定评价目标、使员工了解企业对他们的期望、直线管理人员应发挥主要作用
绩效考评的内容
针对人力资源管理各个职能开展应用

绩效考评者
直线领导、同行、下属、自我、小组评价以及组合方法

绩效考评
绩效考评的方法
目标管理
业绩评定表（图尺度评价法）
--与个人特征相关因素
--与工作有关因素
关键事件法
叙述（描述表格）法
绩效考评
排列法（交替排序法）
平行比较（配对比较）法
硬性分布法
强制选择业绩报告
加权业绩考核报告
行为固定业绩评定表
--业绩评定表与关键事件法结合
绩效考评
作业标准法
评价中心技术
业绩文化
可能出现的问题
halo error
宽松
严格
绩效考评
集中趋势
近期行为偏见
个人偏见
游戏员工
成功的绩效评价体系特征
标准与工作相关
让员工了解期望
绩效考评
标准化
评价结果公开交流
开展评价会见


QUESTION
ANSWER
讨论


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